论述经销商角色的功能变迁

    大刀阔斧地整改渠道，往往也是以牺牲一部分销量为代价的。类似王朝采用保证金制度的渠道手术，为酒界所称道，但是这种方式不是所有厂家都能够做到的。

    对于经销商的洗牌，一方面是市场因素，另外一方面则是厂家和经销商自身发展因素。强势品牌往往通过提高保证金的额度，对于流动资金提出比较高的要求，同时提出要“专营专注”的要求。其理由是原有的经销商越来越跟不上厂家的步伐，跟厂家的合作不合拍，其中最不能让厂家容忍的是经销商贪污市场费用，甚至“套出”厂家的市场费用去经营竞品，以谋取私利。渠道执行不力，砍掉不老实的经销商显得无可厚非。

    经销商在价值链中，有的失去了价值增值的能力，长期而言，不仅没有平等的对话权，当价格回归价值的经济规律发生作用时，经销商又怎么能赚到钱呢？而事实上，象一些名酒品牌的低利润在业界也是有名的。按照这种逻辑，同样的资本不能享受同样的回报，经销商如何心甘？

    一些名酒的渠道动力不足是症结所在。长期以来，名酒在营销上采取的是市场拉力，抑或是品牌拉力的营销模式，这种模式的典型特点就是集中主要资源塑造品牌，通过品牌影响力引导、刺激和拉动消费者，有着消费者的强大市场需求的拉动，渠道的建设也就水到渠成，哪怕利润低，但是风险小，而且还可以带货，经销商倒也乐得接受。

    一份最新调查结果表明：随着终端可供选择的单品数量的不断增加，高广告投入等传统营销工具已经不足以推动消费者对品牌的忠诚度，终端促销的重要性正日益突显，正成为市场营销人员的焦点。

    此结论正是一些老牌名酒的致命伤，也就是说，名酒的品牌拉力模式的边际效益正在加速递减，已经很难支撑其市场的成长，而从渠道动力的角度看，加强渠道推动力是突破传统名酒成长瓶颈的当务之急。而增加渠道的推力，笼络优势渠道资源是获取渠道竞争力的基本途径。经销商如果能拥有优势渠道资源，完善自身的功能一定能获得更大的发展空间。

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