销售预测是供应链的核心

    为什么没有达到预期效果？

    该企业面临的问题，与所有企业在供应链上面临的问题一样，“高库存与高缺货并存”，只不过在这家企业表现得尤为严重。

    总监对产生这种现象的原因进行了分析，并总结出六个方面的问题。比较遗憾，这六个问题都是大问题，每一个问题都很难定义解决的程度和目标，都需要长期不断地努力才能够解决。虽然问题分析得“无可辩驳”，各个部门都很关注和期望，但因为目标不清晰，所以也很难采取针对性的行动。

    供应链总监把问题锁定在计划体系，并从组织和信息系统两个方面来着手。抓住计划体系进行优化无疑是非常正确的，因为计划体系是供应链运作的灵魂，但是着手的两个方面都不是解决问题的关键，预测不准确才是所有问题的关键。而“建立集中部门负责收集客户需求预测”，以及建立“把重点侧重于渠道库存管理，面向客户预测管理”的信息系统，显然不能解决预测不准确的难题，他们只是解决问题的辅助手段。

    销售预测是销售部门的责任，应督促销售部门负起责任，对各区域销售预测结果进行考核，把预测结果作为发货参考依据迫使销售部门提高预测准确性才是解决问题的核心。供应链总监没有调动公司资源，来要求销售总监来提高销售预测准确性问题，而是选择了自己容易推动的建立收集预测信息部门，以及完善信息系统，这有点舍本逐末，“没有能够达到理想的效果”，就在情理之中了。

    虽然总监分析六个方面的问题，但是核心问题只有一个：就是销售预测准确度不高。总监分析的六个问题中，有四个半都与销售预测准确度不高有关。我们来一一分析：

    库存导向还是市场导向？当然应该采取市场导向，根据市场需求的预测来编制供应链运作计划，这是很容易判断的。但是销售预测准确是执行市场导向思路的前提，预测不准确，那就只好继续库存导向。所以，表面上是库存导向还是市场导向的问题，实质上还是销售预测不准的问题。

    问题二，缺乏集成导致供应链不可视。供应链总监日记中说，“库存供应者只是被动接受信息，响应周期长、库存积压风险大。为了快速响应，制造商和零售商又不得不增加库存。”笔者认为，这里实际应解决的问题是：销售预测的信息(或者渠道信息)要及时和供应链部门沟通。而企业的实际情况可能是：销售部门没有预测或者预测很不准，没有供应链部门需要的信息，因此，也就没有信息可以去集成。

    问题三，预测手段粗糙。这是指预测方法问题。怎样做好销售预测是每一个企业都关注的事情，该企业也不例外。但是应当指出，预测做不好，预测方法和预测手段并非最重要，最重要的是没有基础数据以及对销售预测不重视。

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