陶企多品牌由战术走向战略

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    2007，陶瓷行业除了产区板块迁徙，另一个值得关注的行业变化是：多家企业重新推出新品牌。据笔者精略估算，整个07年仅大佛山产区已经推出或者即将推出新品牌的企业有大约有二三十家左右。毫无夸张地说，陶瓷行业07年再次掀起了多品牌经营模式的浪潮。

    然而，就笔者的观察和思考，此次多品牌经营模式决非前一次的翻版，在看似相同的表象下边，隐藏却是企业极为不同的经营思路。

    回望陶瓷行业那次多品牌经营浪潮，其时正值陶瓷行业发展初期，终端大量的空白市场等待去占据，眼光超前的陶企掌舵人率先推出多品牌经营模式，通过增加各个城市的经销商数量来拓展企业销售渠道，迅速实现企业的规模膨胀。随后多品牌经营模式被业界认可并纷纷仿效，掀起了第一波多品牌经营浪潮。业内甚至还流传起“要把规模做大，必须搞多品牌，单品牌销售超不过3个亿”的言论。可以说，前一次仅是简单的战术问题，因为当时企业面临的是巨大的空白市场如何去跑马圈地。

    随着终端市场的不断成熟，市场由品牌圈地时代进入品牌竞争时代，多品牌经营的弊病渐显，如：广告资源无法共享，很难形成强势品牌，同企业的品牌由于产品雷同在终端经常形成对抗等。由于企业单品牌经营模式更助于打造强势品牌，并在激烈的市场竞争抢夺了弱势品牌的市场，单品牌优势渐显，有的单品牌甚至年销售达到十几个亿。然而企业要想把市场蛋糕做大，不仅要满足市场需求，而且要创造需求，许多大品牌开始不断拓宽产品线，抛光砖、仿古砖、瓷片竞相推出，且款式也不断增加，单品牌的终端经营便又遭遇瓶颈，如：有些终端经销商受经营能力和资金实力影响，只能经营好某一类产品，无法全面承接品牌的产品销售，但受品牌专卖制框架限制，企业无法拓展新的经销合作伙伴，而撤换原经销商合作伙伴，则会给双方都带来不小的利益损失，结果导致了品牌大部分产品不能进入该市场，严重影响了品牌的产品销售，制约企业的发展。06年博德公司创造性地推出副品牌经营模式，将博德仿古砖作为博德母品牌的一个副品牌推出，解决了业内单品牌产品线过长所形成的终端经营的难题。

    但除了解决横向的产品宽度的问题，还要解决品牌纵向的市场定位问题。大家都知道品牌最大的特点是具有联想性。因此，如果某品牌是中低档市场定位，无论其产品具有多大创新性和优秀品质，都很难卖到定位中高档市场品牌一般产品的售价，无法实现创新产品的利润问题而中高端品牌的某些产品在低价销售上有很强的竞争优势，却往往顾及对其品牌的损伤而不敢压低价格（至多是间断性促销），从而也无法产生销售和利润。这无疑形成了品牌纵向拓展市场的瓶颈。因为单品牌对一个企业来说，无法更好地去完成立体化市场的开拓。在市场细分越来越多的条件下，这种品牌陆战部队，无论多大，也仅能在地面上形成强势，无法对海域和空中等众多市场产生影响力和销售力，于是多品牌又被唤醒。

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