亚细亚的突围之路

    这样一系列的问题积累到2004年，亚细亚在发展上出现了拐点。但这个拐点出现时公司的业绩还不是急速下滑的。当时只是认为这是市场出现的正常的波动，没有给予充分的重视，还是沿用原有的经营思路。到2005年，等山东的厂全部建好，进口的设备因为配套不齐，生产效率出不来，一直不能正常生产。到了2007年，上海厂大幅减产，矛盾总爆发，产品严重缺失，整个网络受到冲击，企业面临着生死考验。

    这时候决策层已经认识到了直销制的弊端，提出要改变经营模式，将直销制改为代理制。2006年，公司将40多个直营部收缩为22个直营部，2007年又将22个直营部收缩成七八个。但由于没有整体的配套跟进，包括内部管理体制的跟进，结果是代理制没做上来，直销制也没做上来，渠道信心受打击，业绩出现滑坡。

    今年初，原有的管理层开始提出，要在市场上寻求战略合作伙伴，甚至也想到了进行股权重组。今年9月初，上海一位曾从事房地产行业的投资者，以股权收购的方式，将原来亚细亚第一大股东所持有的24.37%的股份全部收购，形成新的股权重组。9月19日，在新加坡证券交易所发布了股权重组的公告。同一天，新的管理团队就接管了亚细亚的管理权。就这样，亚细亚通过股权重组实现了管理权的更改。

    新的管理团队在总结并反思了亚细亚这么多年来所走过的路之后，卢伟坚总裁提出了新的管理思路，“改变，就是为了不改变”这一“改变宣言”就是在这时候提出的。“总体来说，我们要改变的是观念、是方法、是思路，甚至于许多的措施，不改变的是亚细亚这个品牌的创新、品质、绿色、时尚等这些高品味的内涵。”钟应洲这样对记者说，“首先一定要改变观念，我们重新调整了经营模式，重新丰富和完善了产品结构。我们要走的代理制是目前陶瓷行业相对成熟的一种代理制，但是要走好，必须要从管理模式、市场政策、对经销的支持政策和市场保护、品牌战略等方面做好最基础的制度建设，而不是硬性地去推进。”

    “不破不立，既要破又要立。从目前这两个月推行的结果来看，市场的反映还是比较乐观的。”原有的直销制下的员工的激励方法和激励系统，也已不太适用。他们也吸取了一些民营企业的做法，直接跟效益挂钩，由太多的人为的评估，改变成以定量为主的考评。

    接下来，新的管理团队针对山东生产基地的积弊也动了大手术，采用国产装备，上马了两条现代化的抛光砖生产线，原来的5条进口但已显得相对落后的生产线调整为三组，专门生产釉面砖。这样整合的结果，使产能扩大了8倍，产品覆盖所有的抛光砖及釉面砖品种。这一举措同样令人对新管理团队刮目相看。

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