建陶行业应该如何越冬？

    二、事业共同体之经销商

    代理商在于做市，如何做强则取决于合作企业是否具有丰富的竞争资源，包括超前的经营思路。在企业价值链环节之中，客户是最关键的环节链。那个企业的综合实力最强，同时又能为这些价值链找到创富的赢利模式，谁就能融商为王。针对于经销商的事业共同体，前段时间江西新明珠陶瓷集团公司德美品牌提出的以“分富——造富——长富——久富——共富”的赢利模式，基于企业强劲的综合优势，以新明珠企业成功的运营经验，把客户培养、磨练成竞争对手的参照物，让竞争对手在模仿客户的时候不得不提起——这个客户是一道绕不过的坎的融商模式，可谓经典的事业共同体案例。正如家电企业，格力的营销模式之所以能独树一格，一个重要的特征就是格力的这种营销模式把经销商捆绑到了格力这架战车之上，一荣俱荣，一损俱损，经销商和企业共进退，同享富贵与患难，把利益变成共同的事业去经营。

    三、事业共同体之供应商

    供应链对于企业来说，是花钱的环节，但也应该是价值链。如何使供应链成为财富链，让企业的采购部门成为赚钱的部门，需要从心智模式及管理模式上实现突破：

    在管理上，从花钱管理向赚钱管理转变，即通过优化采购流程和方式，在对“采购量”和“供应商”数量这两个最影响采购成本因素进行优化之后，进一步降低成本，例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招商中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商通过电子化采购方式降低采购处理费用通过科学的经济批量计算，合理安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储直接和间接成本以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。

    传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。

    如果实现了这种突破，那么，和经销商一样，企业和供应商也建立起了一个较为紧密的事业共同体关系。行业“越冬”的时候，大家抱团筑窝越冬，行业也得以实现有序持续的发展。

    四、事业共同体之社会

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