从“渠道”向“平台”转移, 解读红星美凯龙模式

    “新模式”的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之间关系发生了变化，这也意味着，区别于“供销”关系的厂商合作模型，红星美凯龙需要形成一种新的互动模型。

    对此，车建芳有个“两条腿”的比喻，即红星美凯龙要从小发展到大，离不开好的家居品牌的支持，反过来，红星美凯龙的平台的壮大，又能帮助家居品牌从区域走向全国，做大做强双方在共同发展的过程当中，通过“互相帮扶”从而形成了一个有机的“生态系统”。

    由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市模式，由于是品牌厂商自己进行销售，“红星美凯龙不会押款，当天就返还现金给商家”，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，这无疑是比较有吸引力的。

    这亦是车建新和迟淼依然坚持未来5年内，红星美凯龙平台式的商业模式依然有生命力的主要原因所在。不同于中国家电制造商，目前中国家具制造行业中尚未出现对行业有举足轻重影响力的大公司，大多数制造商规模较小，它们大多数利润率高但库存周转慢，因此，无法承受过长的账期。

    在红星美凯龙负责运营的副总裁徐国兴的看来，由于国内家居品牌厂商从“路边摊”、“小作坊”起步发展的时间不过十数年，还以地方性的中小企业为主，红星美凯龙目前是全国布局最完整的流通平台。因此，这些“扩张无门”的厂商开拓区域和全国市场的需求，和红星美凯龙的平台价值可以很好地“对接”。

    事实上，挖掘此类厂商，向他们兜售红星美凯龙的“愿景”是车建新和红星美凯龙的管理团队这些年持续在做的一项工作。

    春节前，徐国兴就刚刚去福建南安进行了一番考察，那里是中国瓷片和龙头的生产集群之一。“不去看，你不会知道他们的需求有多么强烈，我跟这些工厂的人沟通，他们也是想走出来，但是运输、店铺都有限制，”徐国兴说，“我们和他们沟通，先利用我们福建的店面网络帮他们把福建的市场打开，然后从福建的市场走出来，通过我们这样一个网络平台走向全国。”

    车建新将这种合作形容为“孵化器模式”，红星美凯龙内部在探索如何开发出更多的增值服务，来促成“孵化”的效果。

    “红星美凯龙每开一家新店前，会做非常详尽的市场调查，包括消费者住什么样的房子，购买力如何，人口结构，偏好哪一类产品等，根据这些再去考虑商场怎么布局，这样就降低了品牌失败的风险。”王伟介绍说，这样做的好处是，保证了红星美凯龙的服务水平(营销，维护，管理，咨询等)要高于当地同行。

    “厂商入驻之后，我们会帮助他们找一些设计师，帮助他们设计展位、展厅，比如说给他一个好的位置，帮他做一些广告，帮他做一些营销、宣传，这一些列环节的服务我们都会去提供。”车建芳介绍说。当然，这些服务都不是免费的。

    通过这样“由小到大”的协同合作，也提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的“黏度”，用红星美凯龙京沪大区总经理王伟的话来说，就是相互之间“日久生情”，培养起了“鱼和水”的相互依存关系，形成车建新称之为“名牌捆绑经营”的模式。

    所谓“捆绑”，就是通过与品牌厂商之间签订协议，通过利益捆绑从而形成攻守联盟，其中，厂商需要支付给红星美凯龙一笔定金，红星美凯龙则给予新开店铺优先选择权等利益承诺。

    正是在车建新独创的联盟模式下，与2000多个厂商签订联盟协议，带着他们征战全国，红星美凯龙开到哪里，这些厂商就跟到哪里，从而笼络起一个关系稳固的厂商群体，同样也支撑了红星美凯龙的全国扩张。

    不过，对于车建新一直宣扬的“与上游共成长”的理想，部分供应商有了新想法：比如，他们担忧自己会随着红星美凯龙快速扩张、进入新的城市而承担额外的市场开拓成本，而这并不一定和品牌商自己的发展速度和战略相匹配越来越高的租金水平也会削减利润空间，并且自己也有可能要付给红星美凯龙更多的营销管理费用。

    上海本地某红木家具厂负责人王龙明(化名)表明，最近几年，在红星美凯龙做生意比前些年“难”了，其在红星美凯龙的店铺去年只是“勉强维持”。随着红星美凯龙自身市场地位和品牌影响力的提升，相应地，其租金水平也“逐渐走高”，而且对入驻品牌自身的要求也越来越高，“慢慢就会成为一个大品牌才能玩转的游戏”。但另一方面，红星美凯龙的品牌号召力，以及“收租交租”“不押销售款”的“直截了当”的合作模式，依旧是他所看重的。

    持此担忧者还会征引家电流通行业“美苏争霸”的前车之鉴为例。按照迟淼的说法，品牌商这种“对未来预期过于敏感”的表现，诱因之一则是“听说了红星美凯龙并购吉盛伟邦的消息”之后，担心红星美凯龙话语权是否会越来越大。毕竟，截至2009年底，红星美凯龙在全国的店铺总数为60家，总面积597万平方米，遍布全国38个主要城市，而行业第二的居然之家则仅为20家。

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