谈鹰牌控股“过度国际化”战略误区

    但李丰裕时代这种“过度国际化”策略，今天开来显然是一个误区。因为出口市场，首先自主销售网络的铺就需要时间和财力，其次，在发展的过程中，国际市场的竞争本质上还是国内市场的竞争。国内企业之前的相互恶性压价，使得陶瓷产品出口的利润率非常低。而作为上市公司如果放弃利润相对丰厚的国内市场，选择利润率较低的国际市场强攻，肯定不会有理想的战绩。

    鹰牌控股第三代掌门人钟应洲在任时间2003-2006。钟虽然此前在新中源掌控出口，有国际市场运作的丰富经验，但他却非产聪明地选择了回归国内市场。２００４年，在钟的带领下鹰牌控股销售收入回升到５.８亿，２００５年增长到６.５亿，２００６年达到７亿以上。但正如前文提到的，由于鹰牌控股的国有股份及上市公司背景，企业决策、管理上的高成本、低效益问题已形成体制性痼疾，钟任内虽然将销售业绩做上去了，但始终没有解决好赢利能力的问题。而对于金融出身的第四代掌门人张孟友来说，这一切问题似乎已经变得很通透，因而操作起来也就进退自如。张在3年7个月的任期内，虽然也有2007年让鹰牌控股扭亏为盈——实现1100万元税后利润的故事，但张领导鹰牌工作的主旋律却非常清晰——如果企业发展已成覆水难收，将剩余资产作价卖掉就成为必然，于是2006上任，即以2.55亿卖掉鹰牌卫浴，2009再卖掉鹰牌陶瓷，最后也算“完美落幕”。（刘小明）

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