民企出海加速

    　　主持人：今年联想集团在海外连续大手笔收购，继续为国际化战略布局谋篇。回顾2004年联想收购ibm全球pc业务时，属于弱势品牌吞并强势品牌，并购整合之路荆棘丛生。联想初出国门，就遭遇文化磨合的挑战。现在回过头来看，彼时的经历已成为联想国际化道路上最深刻的一节课。

    　　在2012年的“清华管理全球论坛”上，联想控股有限公司董事长柳传志谈到企业刚走出国门时的迷茫。

    　　联想控股有限公司董事长 柳传志：

    　　联想集团在并购ibm(pc)宣布以后，业界都不太看好，主要都认为这是一个蛇吞象的并购。当时我们研究风险主要是在三个方面，第一个，我们想买的是品牌，thinkpad笔记本品牌，购买以后，市场是不是还会承认这个品牌?

    　　第二个问题，员工流失的风险。并购完了以后，在全球各地原来为ibm服务的员工，当中国的领导人进去以后，他们还愿不愿意在这里服务?

    　　跨文化经营带来巨大的挑战。由于管理层意见不统一，联想在2009年遭遇重大挫折，一度出现过巨额亏损。柳传志直言，对于联想来说，文化与管理磨合是并购中最难解决的问题。

    　　联想控股有限公司董事长 柳传志：

    　　亏损的原因，世界金融危机只是导火索罢了。其实根本的原因在管理上，在企业文化的磨合上。因为如果真的弄成了，比如说，原来老ibm的人在一边，或者新进来的dell的人在一边，中国人在一边，联想人在一边，变成这样一种带有宗派性质的矛盾，这个公司就永远不能成功。

    　　随后，联想开始重新梳理企业文化，成立执行委员会。委员会成员对重大决策进行商讨，并最终下决定，高层之间的沟通速度和管理效率都得到提高。

    　　联想控股有限公司董事长 柳传志：

    　　这是最高管理团队，他们叫做执行委员会的组织。lec(lenovo executive committee)这个组织里面，ceo和他的同事，有四个中国人，四个外国人，能够非常好的融合在一起，能够共同制定战略，所有人都要承认这个战略，然后能把它分拆下去。

    　　商务部研究院对外投资合作研究所副主任 周密：

    　　联想做了一个非常成功的事情是，它实现了管理层的逐渐过渡。刚开始是留用ibm pc业务部原来的总经理，逐渐把他们自己的人也融合到公司去，参与这个管理，熟悉这样的管理方式，然后再聘请新的经理来替换，最后再实现本国的管理层的一个发展。

    　　主持人：最近，投资海外的中国民营企业因“国家安全”问题遭遇阻力的事件频频出现。10月初，美国国会众议院的调查报告称，中兴、华为对美国和美国通信系统的安全造成威胁。9月底，美国总统奥巴马签发总统令，以涉嫌威胁美国国家安全为由，中止罗尔斯公司的风电项目。罗尔斯公司正是三一集团为了在美国开展风电投资而注册的企业。民企开始意识到，或许，“国家安全”这个问题，不仅仅是国资企业才会碰到。

    　　在美国总统发出封杀令后，三一集团及罗尔斯公司高调维权，起诉美国总统和美国外国投资委员会。三一认为，这一项目根本不会对美国国家安全构成任何危害。事实上，美国相关部门也并未透露具体的国家安全威胁是什么。

    　　三一重工集团副总裁 吴佳梁：

    　　这是正常的一种商业行为，因为我们正常的商业行为受到了侵害，给我们造成了很大的损失，这种损失不仅是金钱上的，也有荣誉上的。

    　　分析人士认为，适逢美国大选年，中国议题变得敏感，一切与中国公司有关的行为都将被美方给予特别审查对待。

    　　三一重工集团副总裁 吴佳梁：

    　　我觉得拿起法律的武器来解决这个问题，可能在美国是一种最符合美国式做法的一种方法。

    　　不过，不少专业人士在谈及中国投资案件时称，应对美国外国投资委员会最好的方法是坦率地做早期报告。前中国驻美国大使周文重建议，适当的采取一些策略也可以减少这类问题的出现。

    　　前中国驻美国大使 周文重：

    　　我的想法一个可以在美国找一些合作伙伴，把它变成一个和美国的合作伙伴共同的行动，这样可能会阻力小一点。另外要考虑到当地方方面面的利益，尽量使得这些人的利益能够得到照顾，这样也可以减少一点阻力。

    　　主持人：在进行海外投资的时候，民营企业的优势是市场嗅觉灵敏，反应速度快;劣势是力量单薄，抗风险能力较弱。所以，民营企业要想成为“海上弄潮儿”，一方面要成为“游泳”的好手，修好内功，让自己能抵御投资风险，具备并购或投资的实力。另一方面，走出去要站稳脚跟，就得积极找寻合作伙伴，熟悉海外市场运作方式，真正融入当地社会。感谢收看《财经大广角》，再会。

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