当刘广仁遇上乐华,安华应运而生

    品管部的工作经验让刘广仁更关注消费者的需求。消费者所关系的所有质量问题，都会反馈到品质部。产品上出现任何质量问题，品种部都会直接看到所带来的连锁效果。至今，安华非常注重产品的质量，注重消费者所关注的一切品质问题。

    安华应运而生，——机会垂青有准备的人

    机会总是留给有准备的人,刘广仁在品质部的踏实努力得到领导和同事的认可。当老板决定再创安华品牌时,刘广仁成了不二人选。

    一个新品牌如何从无到有,从小到大?一连串的难题摆在面前。这个时候也是他对未来最有激情的时侯,一种从来有过的如同孕育一个新生命般的使命感。一个品牌就如同一个生命有周期.需要补给,需要关怀，需要维系多方关系。

    一个人一个品牌名字就开始了品牌建设之路。刘广仁从销售开始做起,一步步构建起今天市场上排名前五的品牌。这中间有多少悲喜就只有他最清楚。当谈到这里的时候，能感受到他曾经的辛苦快乐和对存在无限可能性的机会的复杂心理。就像当初面试时那样他自信满满的给自己一个期限，然后拼尽全力。

    他给我讲了一个让他刻骨铭心的成功例子：西安的代理商田总跑了两趟广州了解安华品牌。他去西安回访，田总说，后半生的所有生命献给安华，把安华当作自己的事业来做！让他非常感动。当然也有很多失败的经历。现在想起来还是非常疲惫，很多客户都是拜访了好几次都无果，最后为了一次见面的机会，就直接在店面门口等，等了半天的时间，客户才见上一面，最终还是没有合作成功，但是除了疲惫但并不难过，因为尽力了就不后悔！

    从技术科长到品质主管再到亲自一个人做销售，每个角色的转换都很彻底，很有状态。半年的时间从一个品牌到得到市场的认可。这中间有很多内心的挣扎，担心，焦虑，忐忑等各种情绪。一年的时间多了一百三十多家总代理，400多个门店。产品差异化优势投放到市场，消费者接受了，店里的业绩直接体现，同行业的口碑也建立了。产品投放2年的时间，全国经销商增多，品牌运作能力提升，研发队伍成熟，市场开发营销团队专业水平提升，销售额年度增长50%，品牌市场占有率在提升。

    他认为在卫浴行业，3个亿的销售额是个门槛，跨过它意味着管理和研发以及品牌推广的综合实力的跃升，才能在行业的激烈竞争中生存下去。安华为了做到这一点，积累了四年。

    21世纪最缺的是人才，套用在卫浴行业，公司生存发展最重要的是培养起能打硬仗的团队----团队协作、执行力和效率。尤其是公司发展壮大，部门增多，管理变得尤为重要。安华的团队是公司最重要的财富，这一点最令他感到自豪。

    那么，如何建设团队？在这一点上，他把自己当成一个教练员，不断学习提高技能，以身作则，为下属做榜样。以德服人，以理服人，把目标，计划讲给员工听，让他们理解，让他们一起有共同的目标和计划，再通过高执行力去实现和完成。此外，重视培训，通过内部培训、外部培训来提高员工素质;同时设计好的团队架构并改进，来提升整个团队的效率。

    他也坦言，目前最有挑战性的工作就是，从一无所知不熟悉到熟悉岗位建设团队。工作压力会比较大所以平时会爬山做一些户外运动。另外会抽出15-20分钟去思考，考虑发展思路和发展策略。爱看管理和哲学类书籍。一静一动的结合，让他能随时保持头脑清醒，能够在浮躁的社会里宁静的思考，能够在激烈的商战拼杀中霸气的指挥作战。

    记者：在目前的市场环境下，安华有什么战略的调整，并取得了哪些成果？

    刘广仁：安华年初提出“弯道超车”，可以借机扩大网点布局，找到更好的位置。市场环境不好的情况下，别的品牌退出我们才有更好的机会。另外，这个时候“抢人”也非常重要，加强团队整合，吸纳优秀的人才。另外同期展开渠道的扩张建设，包括分销商，家装渠道，工装渠道。去收复去扩张去占领其他品牌失去的领地。

    记者：十一期间，安华市场表现如何？采取了什么样的策略？

    刘广仁：十一期间，同比是增长的，主要是因为实行精细化销售。今年加强各方面的分析，通过分析销售各环节去了解各方面的成本支出。另外，重点强调做大单。在这样的市场环境下单的数量减少了，但是单值可以做大，这样整体的销售额也是做大的。与其他品牌打价格战的策略有所不同，我们没有主推低价的产品，而是主推性价比高的产品和套餐。另外深度挖掘消费者的需求，提高服务质量，争取让消费者在店里把辅料，配件等全套都在安华购齐。这样既提高了导购员的销售服务技能，也让消费者省心省力。十一期间这样的策略确实起到了一定的作用。

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