战略转型的方向 行业趋势日益恶化出路在哪里？

    控制客户的企业，战略自由度更高。而加工制造企业，伸缩的空间就狭小得多，抵抗风险的能力也极为脆弱。西班牙服装品牌飒拉（zara），在上世纪70年代还只是一个制造工厂，因为一个德国订单的取消，企业频临绝境，而后立志成为价值链控制者，强力向用户品牌转移，如今成为行业领袖。“经济有周期，技术会进步”，这是社会发展的客观规律。而最终用户品牌因为控制产业价值链，战略空间自然更大。像飒拉品牌，自身只持有一半产能，在经济波峰时期，富余订单外包，在经济波谷时期，外部订单取消，自身产能仍能很好维持。韩国三星也是如此，这还能保证在技术进步的时候，把落后技术转移给价值链的附属者，规避自身的风险。而那些轻资产的价值链控制者战略自由度更高。实际上，加工制造环节很容易成为价值链控制者的蓄水池甚或垃圾场，在经济波谷时期陷入被动，甚至就此破产。本土企业必须寻求向最终产品和用户品牌上发展，提高掌控自身命运的能力，避免陷入江淮客车的被动局面。而且，这应该成为优先选择，因为中国本身有巨大的市场，本土企业更容易贴近市场，了解本土用户的价值观念和使用环境。像工程机械领域的长沙三一、医疗设备领域的深圳迈拓，都是近十年成功实施战略转型的标杆，他们的转型方向就是控制市场。

    价值链的第二个关键环节是技术或资源。所以，转型的第二个选择是往技术或资源端发展，所谓“控制技术”，提高用户品牌企业对自己的依赖性。被视为全球企业楷模的英特尔即是典型代表。这种转型对中国企业而言要更难，技术的积累和发展非一朝一夕之功，尤其是欧美日等国在某种程度上存在着对我们的技术封锁。但并非无路可寻，在2008年发表的文章《中国企业全球化之路》中，我曾经深入探讨过这个问题。尤其在近年来的欧美经济危机中，我们在一些领域有非常大的机会，通过吸纳领先企业的研发人员来获得技术进步。

    向控制技术转型需要重视的一个问题是，技术或资源也需要建立品牌。就像英特尔那样，把技术品牌放到最终产品上，增加了顾客的粘性，也形成与用户品牌的相互制约。美国有一家企业叫普瑞玛（prima），从棉纱纺织领域转型做棉花品牌。它掌控了美国最优质的棉花产地，然后把这种棉花打造成一个品牌，放到终端市场上去传播，告知消费者用了普瑞玛棉花的才是最好的棉质服装，并因此形成对产业价值链的掌控能力。

    在近些年，控制技术的流行趋势是：那些试图掌控产业价值链的企业，大都强调把技术品牌和用户品牌叠加在一起，可口可乐是被熟知的把原液技术和用户品牌叠加在一起的模范。中石油和中石化从原油加工领域，大力向润滑油品牌和加油站品牌渗透，进而形成对产业链的绝对化控制。而世界著名高端男装品牌，则从用户端品牌向技术端延伸，在全球寻找最好的羊毛、丝绸、棉花产地，比如其几乎控制了全球最好的安哥拉羊毛的一半产量，并大力开发各种材质的混纺技术，强化对价值链的控制力。

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