从华为谈供应链运营的短板

    　　供应商选择不到位，不合适的供应商选进了公司，后续绩效管理跟不上，供应商层面的问题没解决，都注定订单层面的问题忙不完。整天忙于订单层面的问题，就没有时间来做供应商层面的事，比如为新产品选择合适的供应商、管理供应商的整体绩效，从而导致订单层面的问题更多，于是就陷入恶性循环。细究这些问题的根本，在于没有意识到公司70%左右的增值活动发生在供应商那里，从而没有建立完善的供应商选择、管理体系，也自然没有配备足够的资源。

    　　第三，中间要抓卓越运营，完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好地推动执行。

    　　笔者经常问一些企业，你们是强于计划还是强于执行？答案无一例外，都是强于执行。这其实是本土企业的共性。如果对比北美和本土企业，你会发现北美的企业家层次比较薄弱，因为大多企业由职业经理人运作。在企业家精神上，这些人跟本土这些从街头混起、白手起家的一代企业创始人相比，自然没法相提并论。在执行层面上，北美的员工在吃苦耐劳、执行力上也与本土基层员工不能相比。但在计划层面，也就是公司的职业经理人的主要职责方面，北美企业优势明显。他们有成熟的职业经理人层次，其核心能力就是计划，即把公司的战略、愿景转化为可行的计划，并在执行中不断反馈、改进计划。这是北美企业保持竞争力的一大优势。

    　　对本土企业来说，这正好是短板，主要是由于传统的计划经济没有产生什么适合市场经济运营的计划人才。改革开发二三十年来，虽说三资企业培养了一大批，本土企业也培养了一些，但需求太大，还是供不应求。结果是本土企业普遍计划水平不高，全靠执行来弥补。对于供应链管理而言，计划是供应链运营的驱动器。生产、采购和物流的执行结果，很大程度上取决于计划水平。计划不到位，执行层面要弥补的代价就很高。在这些公司，计划薄弱，连接各主要职能的销售与运营计划（s&op）流程就基本不存在。

    　　在很多本土企业，重执行、轻计划的文化比较盛行，计划部门本身往往很薄弱，系统、流程不健全，人员配置不到位，计划方法单一，没法满足业务的需要。比如有个几百亿元的大型设备生产企业，对所有的产品都是按预测生产。由于有些产品预测困难，一方面大批库存积压，另一方面市场短缺。其实在产品配置复杂、需求变动大、批量较小的行业，企业要根据不同的产品特性来做计划。

    　　在咨询团队帮助下，这个公司把产品分为三类：需求稳定、批量较大的，采用按预测来生产。需求较稳定、批量较大的，在零部件层面按照预测来采购，在成品层面由客户订单驱动。需求变动大、批量很小的，完全依赖客户订单驱动，而且尽量把需求向第一、第二类引导。经过这一系列并不算复杂的运作，该公司的库存大幅下降，给客户的按时交货率也大幅上升。

    　　现在，很多人认为由客户端驱动的供应链最高效，既减少了库存，又降低了生产成本。实际上正相反。有一个小公司，所有的产品都由客户订单驱动。这看上去很美，其实很多人不理解订单驱动下的供应链成本：订单驱动，单件生产，生产成本高，采购成本也高，而且交期紧，赶工加急，费用惊人。遗憾的是，该公司就没有计划职能。你能想象，其供应链运营有多低效。

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