什么绊倒了戴尔的直销之路？

    传统模式是标准化的大工业生产模式，按照市场调研来评估客户需求，然后根据这个需求调研结果制定产品计划，定期开发多款标准化的电脑，然后推销给客户，这样的产品能满足客户的大部分需求，却做不到一对一满足。传统的销售模式采取渠道分销的模式，产品从厂家到渠道再到最终客户手里，客户需求的及时获得是一个难题，很多产品等大规模进入渠道要面对客户时，才知道需求不满足客户而只好作低价处理，大大侵蚀利润。

    只有“快速准确了解客户需求，快速提供相应产品”才更能满足客户的需求，可见这一点是在大学就一直做攒机商的戴尔先生看到的行业本质。

    三、戴尔模式的战略配称

    1、按需定制

    如何满足如此的多样化需求？戴尔想到的第一招就是取消中间渠道，直接获得客户的需求，而不必通过层层的分销商，这也是戴尔在大学时候给别人攒电脑的工作经验中获得的。如何做到按需定制呢？戴尔采用了攒机商惯用的“订单式生产”，现了解客户的具体配置要求，收客户的钱，把“需求固化”下来再快速着配件做定制生产。这就做到了能够按照客户的需求提供不同配置的电脑。

    2、柔性生产

    但是电脑定制也有缺陷，那就是电脑装配是在装配商收到需求后的事情而不是一手交钱后一手交货，这样与买现成的电脑相比就会有所延迟，这个延迟对用户来说是个考验，所以戴尔必须要尽快完成生产过程，尽快提交产品，这就要求装配商得有大量备件和高速装配线，高速装配线没有问题，戴尔创新的重点主要集中在产品如何生产，包装上，戴尔按照alfredkinsey劳动强度理论去研究自己的组装流水线。戴尔用视频设备将工作小组的每个组装步骤录像下来，然后看有没有多余或者浪费的步骤。戴尔工作流程设计师甚至令一件产品不出现一颗多余的螺丝钉，因为，多一颗螺丝钉将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间。

    但是大量的备件对装配商是个考验，一来占压大量的资金，二来客户需求并不明确，无法精确了解需要的配件数量，难以制定采购计划，三来需求不明确容易造成积压，针对这个问题，戴尔采用了“丰田模式”，将库存压力转给了供货商，戴尔自己不存备件，而是与供货商建立一条“快速通道”，逼迫供货商适应戴尔的苛刻要求，要求供货商在接到戴尔订单后在规定时间内提供配件，供货商迫于竞争压力必须和戴尔合作，对戴尔的订单必须随叫随到，所有的配件一下供货商的卡车就直接上了装配线，配装完成后也不进成品库就直接上了物流公司的车送往全国各地。10几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，象外壳，主板，英特尔处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应，事实上，戴尔48支卡车运输车队就是它的库房。从技术角度讲，库存最小化极大的节省了戴尔的成本，这还意味着，当戴尔进行产品型号转型时，他们不需要对旧部件进行消化。

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