什么绊倒了戴尔的直销之路？

    3、低价直销

    采用柔性生产模式的戴尔配件成本较低，生产效率很高，产品周转后期很短，产品折价率也很低，损耗率也很低，具有很大的成本优势，在具有了低成本优势的情况下采取了低价策略。为了进一步突出低价策略，戴尔进一步压缩不必要的成本环节，中间商被取消，消费者直接向戴尔订货，省去了中间商的利润，消费者获得更多的价格。

    4、电子商务

    随着互联网的兴起,戴尔紧紧抓住了电子商务网站这个有力武器,投入大量资源建设dell.com,这是戴尔的产品在线直销网站,网站是目前最广泛的媒体,它的传播没有界限,全世界的用户都可以登陆这个网站来选择戴尔的产品,为了鼓励消费者直接通过dell.com在线订货,在线定货价要比通过其他直销方式更便宜,戴尔通过这种方式吸引了大量客户.

    这几点战略配称支持了戴尔为客户提供的独特价值。这样的战略让戴尔彻底改变了个人电脑市场的格局，自1998年以来，戴尔已三次在scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅97.3%综合年平均回报率的骄人业绩让戴尔在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。戴尔在20世纪90年代的出货量年增长率持续保持在业界平均水平(15%)的两倍以上。在市场份额稳步提高的同时，公司营业额和利润也随之飞速增长，截至2000年戴尔公司的收益达到270亿美元，是全球名列第二、增长最快的计算机公司。

    四、戴尔模式的中国之困

    总得来说,戴尔在中国得发展之路基本还是比较顺利的,自从1998年进入中国以来,市场份额稳步增长.1998年8月，戴尔开始将直销模式导入中国，并在福建厦门建立起了生产基地。在此后的短短几年时间里，戴尔在中国pc市场的占有率逐步提高，成为了国外pc厂商中在中国市场上表现得最为杰出的一家。随着中国电脑市场的快速发展，戴尔的销售量也逐年上升，到2002年上半年，戴尔在亚太地区的pc销售量达到了54万台，增长率为15.6％，2004年戴尔以7.2%的市场份额排在联想（25.1%）、方正（9.9%）、同方(8%)之后名列第四.但是随着全球电脑市场的风云变幻,戴尔突飞猛进一路高歌的速度逐渐慢了下来,在世界范围内,惠普与康柏的合并为戴尔带来了不少压力,联想并购ibm个人电脑也为戴尔增加了一个强有力的竞争对手,来自台湾的宏基倚仗着电脑生产基地的成本优势在全球范围内攻城略地,加之戴尔增长速度放慢和盈利下降导致资本与证券市场怀疑一片，关于戴尔模式成功与否的舆论为戴尔带来了很多负面影响，更为不幸的是一系列戴尔电脑的起火爆炸事件将戴尔推向了风口浪尖，最后戴尔在全球范围内召回几十万台电池存在缺陷的电脑，这次的质量问题给竞争对手留下了绝佳的机会，在竞争对手和媒体相互推波助澜下，一时间全球范围内的负面浪潮几乎淹没戴尔，这也为戴尔带来了不少麻烦。

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