成熟的市场靠管理

    老客户因为熟悉企业营销模式，轻车熟路，所以可以轻松驾驭并应对成熟期市场的到来，但是，同样还是因为过于熟悉，更容易滋生居功自傲的自满情绪，对厂方成熟期的跟进措施不以为然。因此，管理老客户应该以潜移默化的信息疏导为主，以战时强制措施为辅，把工作做在平时，使客户始终和厂家保持信息协调的一致性，同时爬坡，以实现从成长期向成熟期的平稳过渡，而不是对客户不管不问或者指令式的朝令夕改，强制于人，两种极端都会产生消极抵制情绪，导致成熟市场过早的衰竭。

    新客户是企业新陈代谢的再生力量，即使在成熟期，新客户的开发仍不能懈怠，因为新客户带来的是新市场，而新市场是产品新的周期运行的开始，从导入到成长再到成熟，企业面对是新市场问题的解决和老市场问题在新市场的规避，对客户的管理从另一个层面讲更多的是对客户的服务，即通过服务，使新客户和企业保持营销理念的始终如一。

    值得一提的是，企业对客户的管理终究还是服务于成熟市场的最终需求，而在成熟期，在管理客户的同时，提高现有消费群消费量和消费频率也要并举，成熟市场只有靠消费群体的拉动才能实现销量产出的最大化和持续性，从而源头实现销量的最大化。所以，企业在成熟期进行客户管理仍然必须集中资源聚焦消费，针对并围绕消费者开展工作，通过管理客户达到满足市场需求，提高销量和利润的终极目标。

    管理成熟市场的顽症

    市场之所以成熟得以市场秩序的前期规范，而成熟市场能够持续多久却决定于市场的后期管理，而且，相对于前期空白市场的制度管理，后期管理更注重执行管理。

    这种执行管理首先是市场费用的控制。成熟市场实现利润的最大化的前提是压缩市场费用的开支。控制或杜绝对成熟市场的整体性费用投入，成熟市场已经具备自动自发的运转能力。对成熟市场的某些薄弱环节做出投入，既是一种运作性的完善也是推动成熟市场可持续性的策略减少对市场短期的“催肥式”的投入，只对成熟市场作长期的维护性支持。因为支持成熟市场短期内上销量，无异于对成熟市场进行“大放血”，追求成熟市场短期或一时的销量相当于“自杀式”运作。

    其次是通路整合，由于成熟市场主要的问题是窜货、砸价，对通路进行新一轮的整合不仅能做到销量的最大化还能做到市场健康、持续的发展。通过对“问题分销商”或“病态二批”的淘汰，将具体区域范围内的经销权转移给有销量又能保护市场分销商手里，这种出让区域经销群的措施不仅实现销量可持续还可以节省企业费用。电话销售

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