强制裁员 hr的尖刀舞

    2006年上半年的强制裁员结束之后，韩柠明显感觉出员工的士气在逐渐低落，员工对公司的不信任感逐渐弥漫。不断有骨干员工提出离职的要求，普通员工的离职率更大大增加。但由于公司转入新的经营领域，新业务的销售额也在逐步提升，高层认为员工士气低落只是暂时的，业务转型完成后自然就会好起来。

    如果说去年上半年的强制性裁员是第一波振荡的话，2007年年底的再一次战略性裁员又将引发怎样的动荡？韩柠不敢想象。

    柏明顿人力资源管理咨询机构董事长、首席顾问师胡八一博士指出，在裁员时，最重要的两点是：首先考虑需要调整和重组的流程和岗位，然后再确定裁员对象其次基于个人能力的考量决定裁员对象。不一定业务单元或岗位取消了，就把原来负责该业务的人员都裁掉，要视具体情况而定。

    案例中的hr总监韩柠应该反思一下自己是否非常熟悉公司业务发展的战略，本来应该是由他主动提出裁员的建议，现在却是公司高层先提出来的，他只是被动地执行，这说明他作为hr总监，和公司的战略配合不充分。

    在强制性裁员中，要注意以下几方面问题：

    裁员的流程

    第一步，裁员首先考虑的不是某一个具体的人，而是先分析、梳理公司的业务流程，分析的结果必然会产生部门职能的重组、岗位架构的重新设计。

    第二步，针对不需要的岗位，对现在承担此岗位的员工进行全面分析，看其是否要伴随着岗位被裁掉。结果有两种可能：一是该员工随岗位一起被裁掉二是岗位被裁掉而该员工留下。在第二种情况下，就需要对其他不被裁掉的岗位上的员工进行分析，看其是否需要被裁掉，有些岗位需要保留但不一定需要保留该岗位的人，让第二种情况下的员工补充这些岗位。第二种处理方式要看公司岗位转换的可行性有多大，以及这些员工的适应能力有多大。

    第三步，罗列裁员清单，必须尊重他们的部门主管意见。

    第四步，hr部门做好各种足够的准备，包括预算费用、符合法律要求的补偿，对被裁人员的安抚工作等，甚至可以帮助或协助被裁员工寻找新的工作。

    第五步，办理相关手续。

    裁员的标准

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