盈利能力决定合作效果

    八、促销方式：

    与公司促销力度以内，由公司业务团队统一规划执行，以规避分销商之间的渠道冲突。主要以产品组合搭赠方式将公司各项促销政策直达终端，对家批销售旺季给予较大力度的大额买赠促销来提升家批销量。

    客户盈利能力分析

    非直营类市场在推进精细化运作的过程中首先要考虑的是上游合作伙伴—经销商的利益问题，只有确立了长期而稳定的厂商合作伙伴关系，才是一切通路精耕、市场建设工作的前提。我们所见所闻的厂商关系，恐怕大多是游离于合作与敌对之间，厂家怪怨经销商牵制市场注意力，经销商则担心自己离市场越来越远，最终落个丢了市场亏了本的下场。加之多数市场管理人员迷失在花天酒地中，企业的政策被扭曲，经销商对企业的做法越来越厌恶，结果可想而知。其实不论是厂也好商也罢，根本就没有从战略高度来定义相互之间的关系。厂家不可轻视经销商，要给合作伙伴一个交代，毕竟客户是衣食父母啊！而经销商所考虑问题的重心只有一个：利润。

    客户管理？管什么，怎么管？如何才能实现管好理顺的效果，与厂家一道创造美好的明天。利润切割及分配才是实现管好理顺客户关系的根本所在。

    在此，结合以上y品牌在g市场的实际情况，来分析一下其经销及分销客户的盈利能力。

    一、经销商客户盈利能力：

    经销商客户传统通路预计销量600万,现代通路预计销量70万。

    完成销售任务毛利如下：

    600*（4%+2%+2%+1%）=54万元

    支出费用：

    冷库租赁费：3.5*30*8*150=12.6万元

    备注：考虑到现有客户都有约能存放1万件的库房，最多需要租赁150平方米即可,冷库租赁期为8个月(07年3月-10月)， g城市冷库租赁费偏高3.5/平方米/日。

    自有冷库电费：0.3*12=3.6万元

    人员工资：5*0.1*8+1*0.1*12+5*0.1*12+2*0.08*12+1*0.12*12=14.56万

    备注：库工6人（按照8个月,800元/月计算），保管1人(1000元/月)，司机5人(1200元/月)，开单及接话员2人(800元/月)，业务1人(1200元/月)，合计14人。

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