联想成长的文化根基

    如今联想走非相关多元化的道路，是因为这样做既必要，又可行。我们在2001年办联想投资、融科智地、弘毅投资这三家新公司，其实是从股东利益考虑的一种措施。在联想分拆之后，我本人退到了股东层面，成为他们的股东。理论上讲，我有这么多资产在里面，就要考虑这些资产是不是带来了最大的回报另一个问题就是，资产全放在it里面确实有比较大的风险。比如说并购ibmpc就是一个很大的风险。因此分散风险，创造价值，是联想控股做非相关多元化的必要性。

    从可行性上说，我在那个时候退出来之后，考虑到自己还是有相当丰富的经验，可以利用这些经验做别的事。我考虑问题的习惯是抓住几个大的关键点(我们称之为“死扣”)，一旦想清楚了就赶快去做。我们认为风险投资领域是一定要发展的，风险投资无非是培育一些高科技企业从小长大，而我们有扶植企业家、扶植企业的经验，这些都是我们的强项。启动业务的资金在几亿到十几亿人民币之间，我们也有这个实力。关键就是谁来做这件事。我认为朱立南合适，他有这个慧根和能力，因此联想投资就成立了。

    涉足房地产业是一个比较偶然的原因。当时中科院让联想开发融科大厦所在的这块地，而陈国栋有这个基础，融科智地就应运而生了。弘毅投资的产生则是在“十六大”前后，当时国家强调国有企业的股份制改革，而我本人除了对高科技领域有比较深入的了解以外，对国有企业也有一定程度的了解，我认为联想进入这个领域一定有很好的结果，而赵令欢有这样的底子，所以弘毅投资成立了。

    企业做事情，关键问题是怎样找到合适的人。这三家公司还算比较成功。几年下来，我们所投资企业的业绩以及我们得到的回报都是不错的。这主要得益于我们对企业的基础管理问题有深刻理解。

    首先是机制问题，联想投资和弘毅投资的运行模式与国际上完全是一样的，激励机制也没有差别。国外做投资的企业是合伙人制，其费用来源是所募集资金的1.5%到2.5%之间，其所得到的回报将是所投项目利润的20%，就是投资者占80%，管理人员占20%。这个机制为什么重要？因为当我们组织队伍准备打仗的时候，要能够稳得住人。如果没有这个机制，人一挖就会跑，就不会有事业的成功。现在很多国有的投资公司，由于方方面面的关系，激励制度不能这么安排，投资回报就会大打折扣。

    其次是“管理三要素”。第一是建班子。第一把手要在德和才方面经受过深刻考验。我在准备做这三家公司的时候，曾经考虑过到底走什么路。我可以从外部聘请已经有成熟经验、有一定名望的人，但我没有这么做，原因就是考虑到文化还是极其重要的。如果我们从外部请人，等于给人家建了一个平台，让他进来充分显示才能。如果做不好，那么人就会离开，整个队伍全都散了，这种情况在网络泡沫时代屡见不鲜。对这些问题我们有比较深刻的认识，知道文化应该是什么样的，这样做可以使企业能够更长远地发展下去。甚至后来我们提出要做“没有家族的家族企业”。

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