读何新明的《东鹏之道》：三十年来，就做了一件事

    　　如今的市场不会像过去那种高速度发展。如果是在8年前，随便做个广告，大家就可以做品牌了，因为那时机会多，经济高速发展，需求量快速增长，机会一抓一大把。现在不是那么简单了，整个需求在下降，品牌慢慢集中，新品牌要成功的难度已经很高。大环境已经截然不同。

    　　陶瓷企业上市是迟早的事情，因为不规范的企业发展是不能长久，是迟早会出现问题，通过上市提前规范，可能会吃亏，要交纳很多的税，但是，你不经历过这个过程，没有蜕变，你就得不到持续发展，成不了上市公司。

    　　重用蔡初阳，准备整合瓷砖卫浴，计划三年上市

    　　记者：最近，蔡初阳由洁具总经理调任瓷砖总裁，当年您是怎么把一个政府领导给整合到东鹏团队的?

    　　何新明：我们是因为中国陶瓷城结缘的，当时蔡初阳是石湾区常务副区长，他负责代表政府去组织陶瓷城建设，我是代表企业，中间有一年的共事，他是一个有事业心的人，好学，有组织能力，做事有干劲和魄力。后来陶瓷城完工后，他自己想转型，想要下海。他是一个比较务实，喜欢做事的人，不喜欢要看上级领导的脸色办事情的氛围，对于官场有些厌倦。所以，他认为还是到企业工作好，可以发挥才干。由于我在陶瓷城和他的共事、交流，他就提出要到东鹏来，我也对他有所了解，就很乐意接受他来东鹏。

    　　记者：这次换将，相当于瓷砖和卫浴部都同时进行了大的调整。也看出来您对于蔡初阳有着更高的要求。您给他定下了什么样的目标?

    　　何新明：我的工作主要还是做好选人、用人。东鹏是现代化的企业，我想用大概3-5年的时间，培养职业经理人来接班。。蔡初阳之前在瓷砖已有五六年的工作时间，做过副总，负责管理销售和商场。调任洁具总经理后，在相对独立的体系中独当一面，充分地展示了领导魄力、组织能力。所以，我把他提上来，承担更多的责任，能够更好的发挥他的聪明才智，给他一个机会。此外，这也是为了将来瓷砖卫浴整合做准备，显然，懂瓷砖又懂洁具的人来整合更适合。

    　　我对他的要求主要有三点。第一，建立企业的管理机制，我们要做百年企业，百年东鹏，要建一座大楼，那么一定要把基础做扎实，所以要把管理做扎实，建立公司体系、标准、流程、制度等等。第二，创新，必须在产品设计、产品应用等创新保持领先水平，东鹏一路走来，就是依赖创新。第三，在未来的三年时间，要保证企业有效的增长，使得东鹏能够成为上市公司。

    　　记者：东鹏的上市计划是否有时间表?准备在哪里上市?

    　　何新明：还在努力。大概是香港。各个工作一步步做吧。我们不是把上市当成目标，更重要的是企业健康发展、持续发展才是目标，上市只是手段，顺其自然。上市只是为了让企业更加社会化的方式。

    　　记者：在陶瓷行业，上市几乎成了魔咒。您为何还要选择上市?

    　　何新明：第一，认为陶瓷行业就不可能上市，这是一个误解。其实，任何一个产业都有好企业和不好的企业，都存在着环境方面的问题，关键是企业在环境方面做到了什么程度，比如，意大利、西班牙等国的一些陶瓷企业也有上市的，他们对于环境的要求不高吗?证劵会哪条规定，陶瓷不能上市?陶瓷是可以做到环保和节能，只是现在整个陶瓷行业的环保还没有做到应该具备的水平，但是，我相信，随着对环境的逐步重视，在这些方面会有不少突破。

    　　第二，为什么大家不上市?上市需要企业规范，规范就要交税，而现在整个行业都不规范，谁要是规范谁就会吃亏，谁要是规范就会被不规范的人打到，这才是陶瓷企业不能上市的原因。上市要连续几年交税，有时要交上亿的税收，企业也很难支撑这些税收。

    　　第三，就是业绩的有效增长，交税还得要保证销售业绩的增长。企业规范，业绩才是企业上市的重点，我认为，陶瓷企业上市是迟早的事情，因为不规范的企业发展是不能长久，是迟早会出现问题，通过上市提前规范，可能会吃亏，要交纳很多的税，但是，你不经历过这个过程，没有蜕变，你就得不到持续发展，成不了上市公司，我认为，我们东鹏还是要朝着上市的方向走。

    　　记者：如果东鹏上市了，您会将这些新增资本投到哪些方面?

    　　何新明：第一，加大环保节能产品的开发力度，扩大在环保节能方面的比例，由传统的制造业逐步转型低能耗、低碳型产品生产，我们在清远已经建了两条全自动、技术最先进的生产线，这就是未来的方向，如果能上市，我们会加快技术设备的更新，采用先进技术水平。第二，通过融资，加大企业的创新能力，加快新产品和新技术的研究，把握发展潮流，做更多的发展趋势预测。第三，就是通过整合行业，来壮大自己，因为有了资本就可以做很多事情。

    　　记者：我们知道，东鹏的股权比较分散。您是如何整合这些力量的?

    　　何新明：东鹏股东最多的时候有六百多人，现在还有二百多个。我认为，员工也认为，统领一个企业不是因为权力，要靠人格魅力。什么是企业家的精神?不是为了个人，不是为了赚短期的钱，而是把整个身心都献给企业、献给员工。员工、股东感觉到你全心全意为了企业，不是为了自己，处事很公平公正、人品过硬，大家才服你、跟你。跟着你没前途的还跟你干什么?现在《劳动法》有规定，大家也是有选择权的，为什么一定要跟你?跟你，是因为你是做事业的人，跟你能带来物质、精神，否则就走掉，所以我要身体力行去做给大家看，我是全心全意为公司的。

    　　企业要应对80、90后员工的需求，员工变了，企业也要变，80、90员工做事都是心急，比较以我为中心，个性突出，那么，企业要想办法调整自己，来满足这些员工，留住这些员工，调整这些员工，要和员工和谐相处，人性化管理。

    　　面对未来，东鹏的坚持与改变

    　　记者：东鹏在产品研发上，一直保持领先水平，在您的计划中，未来有哪些革命性的产品?

    　　何新明：我们准备进军环保新材料领域，目前正在研发一种无需煅烧、成本低、能够利用陶瓷废料来做的人造石材。东鹏已经专门成立石材事业部，准备大干一场。此外，我们也在积极研发一些新材料、新能源的应用。比如说，东鹏正在推进一个太阳能陶瓷集热板项目，已经获得省发改委的立项，我们非常看好这个项目的前景，打算为此投入5个亿，只是现在厂区生产已经饱和，必须要另外寻找地方。我们还是希望可以在佛山附近找到地，但是整块的200亩地，已经很难找了。

    　　记者：在这个剧烈变化的时代，东鹏会坚持什么?又会发生什么样的改变?

    　　何新明：首先东鹏会继续坚持单品牌道路。我认为，企业发展、量的扩大不是品牌制约，而是我们的综合能力。品牌有无限的张力，可以承载几百亿上千亿，人家美的一个品牌能做几百个亿，我们一个品牌做二三十个亿就不行了?既然这个品牌还有很大的空间你为什么要有新的品牌?新品牌又要新的投入新的定位新的渠道，很多的，会有很多问题。新老品牌肯定会打架。

    　　我们的渠道开发还是不够的，不同的市场不同的人群，可以将它分割成不同的产品类别，而厂商一体化、经销扁平化、渠道下沉等等，都大有文章可做。一个品牌碰到的瓶颈，其实是我们的经营的瓶颈，是我们自己做事有瓶颈，而不是品牌空间不够。

    　　渠道的变革我们还将深入下去。东鹏将通过数十年来在中国建陶消费市场确立的龙头品牌地位和渠道优势，代理一个意大利顶级仿古砖品牌的产品“rex”，第一步会在一线城市内建20个“特殊”的进口东鹏门店。这是东鹏从制造商向流通和服务商转型的尝试，也是进一步实施企业主辅分离的需要，这将为建立自有设计师渠道打下基础。我们不仅仅会做制造，也会做经销商嘛。

    　　记者：富士康的事件，反映的是80、90后新生代员工的意识和需求都已经发生很大变化，作为一个企业管理者，您是如何去调整的?

    　　何新明：这已经是个社会问题，富士康只是过于集中、矛盾突出而已，每个企业都出现过类似的问题，只是被消化或者未被关注到。中国的人力成本优势已经逐步丧失，劳动力的结构在变化，这是社会发展必然面对的事情。

    　　至于如何应对，我认为，第一，提高产品的附加值，劳动力成本上升是必然，企业就得通过在设计、营销等方面提升品牌的附加值，达到消化劳动力成本上升带来的影响，依靠廉价的劳动成本，现在可能走不通了。因此，要加大品牌的研发、营销，把制造用人数量减少，所以，我们去年在清远建的4条自动生产线，是从国外进口的设备，投入了近4.5亿元。对比一条旧线是需要300人，现在一条线是150人。

    　　第二，就是企业发展的转型，由原来的制造业向第三产业转型，包括服务业、物流业、信息化等等，其实，做陶瓷城就是第三产业，我们做文化产业，成立东鹏陶艺，就是想把第二产业和第三产业的比例调整。新生代的员工的心态变了，新生代的消费者的心态也在变化。所以，个性化定制也将是未来的趋势。我们那4条从意大利引进的生产线，还能根据市场的需求进行中小批量的生产，提高对市场的响应速度，可以说，国内其他厂家还找不出这样的生产线。

    　　第三，企业要应对80、90后员工的需求，员工变了，企业也要变，80、90员工做事都是心急，比较以我为中心，个性突出，那么，企业要想办法调整自己，来满足这些员工，留住这些员工，调整这些员工，要和员工和谐相处，人性化管理。

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