站着说话不腰疼，传统企业渠道转型岂是说转就转？

    抓调研

    没有调查，就没有发言权，更没有决策权。在顶层设计初期，该企业内部首先进行了多轮pk讨论，既借鉴行业内外优秀企业的渠道经营模式，也针对自身实际状况找病症，最终确认由直营向客营的渠道转型。

    从直营到客营，一字之差，但含义天壤之别。前者信奉“通路为王”，后者追求“品牌制胜”;前者是推销，后者是拉销;前者是蛮力，后者是巧力;前者是挽起袖子自己干，后者是把市场交给经销商，让经销商成为经营主体，充分调动其积极性，合作共赢。

    基于客营制的确认，该企业同步针对合作经销商进行了在线调研，结果显示有87%的经销商具有危机感，并有86%的经销商积极寻求变革。这个数字既在意料之外，也在情理之中，借助这次调研，让该企业得以快速锁定观念先进、再造意向强烈的经销商达成共识，制订一揽子合作计划。

    抓推进

    谓予不信，人类的所有行为都是由观点支配的。在渠道升级过程中，一旦操之过急往往适得其反，甚至会让组织内部产生很多无谓的、思想观念上的梗阻。因而，该企业在渠道升级初期，首先不设任何时间表、路线图，而是提出了“一个中心，两个基本点，四项基本原则”。

    “一个中心”：将“正名”确立为通路变革的中心思想。即在由直营向客营转变的过程中，重新建立通路等级制度，明确各级通路职责，通过和谐的利益分配让客户多劳多得，经销商赚商流，配送商赚物流，各司其职。

    “两个基本点”：客户做大做强是以客营为主销售模式成功的有力保障。做大即规模效益，该企业通过内部的食饮合并，将客户规模增大，经营边界扩大，规模分摊成本，从而提升客户赢利能力。做强即提高经营效率，食饮合并后，两股业务人员同步整合为一股，得以驱动客户商流&物流整合，配合jbp(联合生意发展计划)，提升客户综效。

    “四项基本原则”：趋利避害、因时制宜、因地制宜、因事制宜。即使本项改革已得到了包含组织内部及客户在内绝大多数成员的认同，该企业在变革期间仍不搞一刀切，而是分区而治。重点城市仍然维持直营制，客营区则具体情况具体分析，高度尊重支持各区意见。同时，在施行客营制的过程中，一进一退，先进后退，当客户具备全面经营当区市场的能力后，厂家方有序撤离市场。

    抓落实

    喊破嗓子，不如甩开膀子。客营制推进得越深入，遇到的新情况、新问题就越多，风险挑战越多，不可预料的事情也越多。“渠道升级争在朝夕，落实难在方寸”，不像互联网企业，看似瞬间可以完成商流&物流&现金流&信息流“四流合一”，同众多传统企业一样，在渠道升级过程中，统一同样也遇到了诸多问题，如何解决?

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