奥巴玛陶瓷是怎样后来居上的？秘诀是这十六个字

    “泛高安产区内部企业间的资源整合如果不能加强，企业对于产品体系的完善，仍将陷入单打独斗、不断扩张产能的局面。”黄余粮坦言，资源整合可以解放企业的各方面的精力，让企业有限的资金与人力投入到核心产品的研发、推广与品牌建设上来，由此以来产区内企业间的差异化将更明显，而对于补充产品体系的产品通过资源整合的方式来弥补，该模式将极大地促进产区品牌化的进程，对企业而言要打造品牌，就必须转变观念，从自身实际出发，积极拥抱资源整合这一商业模式。

    除此之外，黄余粮指出，泛高安产区历经十年发展，正处于综合实力发力提升的关键阶段，无论是产品品质，还是终端品牌建设都还有待加强。尤其是产区终端品牌仍然相对薄弱，企业单位产品的附加值与佛山仍然存在一定差距。

    他认为，建立市场部就是企业迈出终端品牌建设步伐的重要一环。虽然市场部的建立在初期对企业的销售很难起到明显的推动作用，但该部门对企业销售人员的培训与提升、企业形象的转变、企业各项标准的制定与落实以及企业文化的建设都将起到决定性作用，同时对终端经销商理念的转变与渠道的完善也将起到重要推动作用。

    “市场部是链接生产、销售、经销商及一线消费者的中转站。”黄余粮强调，市场部是一个非常重要且具有统筹能力的职能部门，是佛山陶瓷品牌建设过程中证明切实可行的部门与商业运营模式，对企业而言，生产的根本毫无疑问是产品，但发展的根本一定是商业模式，而市场部就是品牌化运营这一商业模式中最重要的职能部门之一，对于泛高安产区立志打造品牌的企业而言，未来要做的一定是完善市场部的职能。

    终端战略

    清晰定位

    当前，行业的创新主要以开创新品类的蓝海创新和降成本、提品质的红海创新为主，对于泛高安产区企业的创新，黄余粮表示，受限于企业自身的渠道、品牌效益与技术水平、资金实力，本产区企业相对更加适合红海市场的创新。

    而对于奥巴玛的创新模式，黄余粮坦言，公司的创新并没有刻意模仿哪种模式，而是介于红海创新与蓝海创新之间，以市场需求为导向，不盲目扩张产能，坚持产品品质。

    黄余粮透露，产品的定位及发展战略才是企业发展的根本，奥巴玛陶瓷秉承企业的一贯作风，未来坚持市场需求为导向，从市场竞争中寻求差异化，不盲目地开创一个蓝海新品，也不会在红海的领域内随大流，这是企业稳健战略中最具创新的模式。

    目前，泛高安产区不少陶企产品销售都以批发渠道为主，品牌定位不清晰，造成这种局面的根本原因在于产区大部分企业仍没有完成资本的原始积累，大部分企业都将扩张产能作为企业发展的重心，而为了消化产能，只能以“撒网式”的销售方式为主，终端消费群体定位不够清晰。

    黄余粮表示，企业无明确定位即无明确发展战略与战术，只能以消化产能作为首要目标，具有长远发展理念的企业应当清晰定位，具体包括应当明确自身的产品品质、客户群体和销售半径，并长期坚持下去，不因市场形势的好坏而轻易改变定位。

    对于泛高安产区的定位，黄余粮认为，对大产能企业而言，可以根据自身生产的优势把产品品质做到极致，然后与致力做品牌的企业进行资源整合，实现双赢。对产品品质不够突出、发展理念相对滞后的企业，其主流的客户群可以以中低端批发商为主，在产品没有溢价的局面下，以低成本、高性价比的模式实现盈利。对产品品质拔尖、发展理念超前、致力品牌化、精品化发展的企业而言，其可以先逐步培育一批优质经销商，再展开深度合作，逐步在终端建立高标准门店，并逐步将企业的重心转移到品牌的营销和推广上来，循序渐进推广品牌。

    黄余粮强调，产区企业规模、实力各不相同，但不管处于何种发展状态之下，陶企都应该以自身实际出发，精准定位，并坚守企业定位与品牌理念，确保企业的规划与战略落实到位。

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