渠道扁平化 小心被扁平化痛扁

        对我们来讲，这就象吃饭一样，但是“一口气吃成胖子”的结果，往往是把自己噎着。事实上，众多的企业，在开始扁平化的时候，都是不适合一来就进行深度扁平的，更适合的办法是，先开展适度扁平，而后循序渐进至深度扁平。

        比如，在我们还没有能力四处建办事处、分公司的时候，适度补充销售人员帮助分销商协销，先将业务流程与管理流程等扁平化，就将是我们更好的选择。

        就案例中的a公司来讲，它因人员新增等造成的销售成本的增加，因为资源及能力所限，而无法对新增的分销商提供必要的支持，及其因此带来的一系列后遗症，都是因为扁平化运动的急进而导致的恶果。

        a公司及其更多开展渠道扁平化的企业，都有必要参考以上两点。对a公司来讲，还有其他需要注意的吗？

        重新整合渠道价值链

        忙乎了“半天”的扁平化，现在因为分销商重回老路，而趋于搁浅，这对任何企业来讲，都是一件比较恼火的事情。但这并不可怕，因为，反复，正是渠道运做的一条基本规律。只是渠道可以反复，但问题不能重复。

        问题如何才能不重复下去呢？对受困扁平化的a公司来讲，还有这么几点需要注意。

        一、对分销商来讲，难以直接贡献利益的针对终端客户的服务，其质量是难以在分销商那里得到保障的。

        在这种情况下，通常只有三条路可以走：一是利诱，让这种服务能给经销商带去让他们心动的价值二是胁迫，把服务的质素要求与分销商的既得利益考核捆绑得更紧，但这往往会和企业的行业地位、产品地位及行业现行规则有较大的关联三是收聚，与其让分销商因为服务砸牌子，不如收聚分销商的服务责权，全部交给第三方的服务提供商。

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