反省中国企业十年营销

    从做法上，联想在营销上也没有什么惊人之举，但我们看到的结果是：联想代理东芝笔记本，短短三年就把零市场份额的东芝做成中国第一，又用短短五年就把联想品牌的台式机做到中国第一。

    万科的营销战略我归结为“以客户细分实现产品增值”。当所有的房地产大佬，都在热衷搞定某个官员，然后在城中心拿地就赚钱的时候，万科提出，不赚２５％以上的暴利。为此，万科选择了不需要关系的城乡结合部，在荒地上建立了中国最优秀的住宅小区。

    相对于那些概念满天飞的发展商，万科在营销上更是平淡无奇。万科是第一个引入业主自主管理的公司，万科也是第一个坚持小区不建围墙的房地产公司。但我们看到了万科品牌的号召力，在同样的地段，人们愿意以多出三分之一左右的价格买万科的房子，万科所到之处，周围地价也会随之上升。

    所以，更不客气地说，其实目前大部分中国企业应当做的，只不过是海尔、联想和万科在十年前已经做过的。遗憾的是，目前在这一条路上走的并不多，反而在“标王”旗帜下，聚集了更多的企业营销精英。我们随处可见若干点子大师仍然在点拔着中国营销琴弦，只不过方式从土的变成了洋的，打着无数科学概念与虚构的功能去炒作市场，更遗憾的是，居然赢面偏颇大！

    当然，我们不讳言海尔、联想和万科的时代局限性，比如海尔五星服务背后，是对消费者与供应商的双重标准。联想渠道增值背后，有着产品链难以升级的死结。万科若干新理念背后，有着并不十分商业化的小资浪漫情调。

    然而，为什么我们又要把这三家公司，作为过去十年的经典？在这里，我们表达的是对战略营销时代的一种渴望：我们希望出现更多的公司，象这三家公司一样，当别人都一窝蜂往一个方向挤的时候，你能不能往别的方向走？作为消费者，我们尊重那些能够创造独特价值的公司。

    反过来讲，当一家公司选择战略营销，也就是懂得重点，舍得放弃的时候，这里就会出现一个我们异常渴望的机制：努力找到客户没有被满足的需求，通过满足这一需求获得赢利，进而培养出独特的能力。

    从这个意义上讲，海尔、联想和万科都是拥有核心能力的公司。反过来讲，目前大部分成功的企业，拥有的大多是比较竞争优势，即比别人强的优势，但并没有真正的核心能力。

    所以，如果我们用一句话，来描述下一个十年中国企业营销的使命，我奉献给大家的是：通过尊重客户价值走向战略营销，培养核心能力开创真正的中国时代！

    接下来海尔的成功就是战略的成功。海尔在营销上并没有什么惊人之举，从来没做过标王，但海尔却做到了不战而屈人之兵――海尔从冰箱进军彩电、空调，短短三年就做到前三名。

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