区域经理如何不做“夹心饼干”？

    当然，权威的取得需要有公司适当的授权。否则，即使名头再响，也只能夹在中间受气。沃尔玛的张嘉声虽然身为中国区总裁，但不具有开店的决策权。在中国每开一个店，最后的决策权都在美国国际部及总部。所以，张嘉声想在中国打开局面也觉得有心无力，最后黯然离职。

    但从总部的角度来看，要给你充分授权，需要你用实际表现赢得总部的信任。这又成了是“先有鸡，还是先有蛋”的问题。那么，区域经理又该如何做呢？

    赢得信任

    无论是对总部，还是对经销商，赢得信任的方法有：

    兑现承诺。对于上司交办的硬任务，承诺时不要信誓旦旦，要留有余地一旦做出承诺，就要全力以赴、实现诺言。面对经销商的时候也不能一味迁就，空下承诺，免得以后到公司不能兑现，搬起石头砸自己的脚。

    比如说要赠品吧，经销商跟你要十个赠品。根据你的经验，公司不会100%答应你。你到公司要的时候就说经销商需要20个，一般公司就折中一下，给你十个左右。你不能一下子把这十个全给经销商。你可以第一次给他五个，让他觉得要赠品很难。第二次如果他再要，就再给他五个。如果他不要了，就拿去支持别的客户。这样表面上看，你跟双方都有谈判和妥协，做得很辛苦，但实际上主动权一直掌握在你手里，你把事情处理得很周到，大家也都满意。

    证明价值。有一个销售员从北方一座城市调到华南升任区域经理。到职一个月后发现老板把他辛辛苦苦和经销商达成的销量目标从3500万降到了3200万，老板说是根据自己的经验以及经销商的要求决定的。他应该怎么办？如果对抗，他面对的是功勋卓著的功臣代理和自己的顶头上司。销售员后来发现：经销商的库房居然还有一款3年前的空气加湿器陈货，数量高达3000台。这是当年老板为完成新产品上市销量指标，压货留下的后遗症。华南气候潮湿，根本用不上加湿器，一台也没有卖出去。经销商马上与自己以前在北方城市的客户联系，很快把这批陈货卖到了气候干燥北方。从此，经销商对他另眼相待，积极配合，不再越级找他的老板。年底销量真的实现了3500万。老板从此也对他充分授权，赞赏有加。

    做在前面。如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，没有什么。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒！同样地，比较对象还有其它的区域经理和公司的市场、支持、服务等部门，看看自己的努力是在前面还是后面。在一个复杂的公司里面，让人挑刺是很委屈很难受的。但是你做在前面了，就可以去挑别人的刺，就可以争取主动、改变局面。

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