分析2007年沃尔玛的时代危机

    国际零售业的全球化战略受阻，也恰好验证了迈克尔·波特关于进入成熟市场的战略性壁垒和风险，依然是横亘在全球化战略与本土市场之间的一道难题。

    沃尔玛同样如此，全球化战略屡屡受阻，先是将欧洲市场转交给了同行麦德龙，后又全面撤出日本市场。

    但中国市场不同。对于沃尔玛等国际零售巨头来说，中国市场无疑是一个急待开垦的万顷良田。

    网络营销在中国显然还是一种极不成熟的营销模式更重要的是，中国零售市场是个不成熟的市场，空间巨大，发展前景良好，这对于本土市场纷纷饱和的外资零售巨头来说，不啻是个香喷喷的馅饼。

    在中国的困惑

    从1996年与深圳国投联合进入中国市场开始，十多年的发展实践充分说明，沃尔玛于美国本土的成功元素拿到中国市场上来并不适用。

    首先是扩张模式在中国行不通，中国目前仍然占据主导地位的城乡二元格局使得城乡之间消费能力存在着天壤之别中国区域差异明显，在消费能力、消费习惯等方面有着巨大的差异，以国内苏皖两个省份为例，苏南和苏北、皖南和皖北在消费习惯、文化、经济等方面往往迥异，这就迫使沃尔玛不得不一反美国传统的集中采购模式，实行全球采购与本土采购相结合。这对于沃尔玛来说，一方面意味着管理成本的上升和操作手法上的手忙脚乱，另一方面则意味着降低了与供货商的议价能力，意味着成本控制上的风险。

    其次，沃尔玛成功的核心要素——高度集中的物流系统解决方案在中国同样水土不服。

    沃尔玛在供应链管理方面的优势之一是充分利用高新通讯技术，以实现高效率、低成本的存货与供应链管理，但国内供应商在此方面均乏善可陈，导致沃尔玛的商品供应经常掉链子，顾客投诉也时有发生。

    从物流本身来说，目前中国的物流成本占到国民生产总值的30%以上，比起发达国家来说成本要高出几倍，整体上仍处于十分落后的阶段。中国物流业的整体状况对于采取自营配送的沃尔玛来说，虽然并不存在第三方物流的影响，但中国物流业的整体性滞后，如形形色色的收费站、过桥费以及低效率的运输网络，仍然导致向来主张低成本的沃尔玛成本居高不下。以配送蔬果为例，较长的运输时间大大增加了蔬果的损失率，中国的蔬果在采摘、运输及储存过程中的损失率高达30%，但发达国家则能把损失率控制在5%左右。

    对于这些在中国市场中所遇到的经营难题，沃尔玛一方面正在强迫自己改变、适应，甚至去学习中国业绩同样并不十分出色的家乐福另一方面，对于中国市场的完善程度只能采取被动的等待。

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