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制衡超级终端 从渠道资源着手弱化超级终端影响力2007/8/12 [访问本页PC版]【 www.FsTaoci.Com 】超级卖场（尤其是快速消费品领域的超级卖场）能得以坐大，其中还有一个非常关键的因素是：没有来自中小卖场的足量竞争。或许有很多人对这句话难以理解，因为中小卖场的影响力和销售量根本就无法与超级卖场相比。这没有错，但这个事实却是成立在单个超级卖场和单个（或不足量）中小卖场相比的基础上的或者说，因为中小卖场的点多、域广、工作量大、渠道综合运做成本较高等原因，而没能够培育出足以消弭超级终端影响力的渠道环节。 要以竞争的抗衡，将超级卖场拉下高傲的神坛，从渠道资源着手培育来自中小卖场的销售力量，便是一条不错的出路。但要真正的做起来，首先就得为低成本扩张及运做中小卖场找到可行的方式。否则的话，这对大多势单力薄的供货商是不现实的。 低成本扩张中小卖场 一、将中小卖场低成本纳入自己的渠道体系 这实际上是在借鉴许多连锁类超级卖场的成长方法。 少量超级卖场的前身，都是些中小卖场甚至是同为中下游供货商。后来，随着连锁零售业的兴起和特许连锁加盟的出现，一些智慧的中小商家发现，只要是大定单、大规模采购、品牌买断，自己就能获得比平常低许多的供货价和比平常高很多的扣点返利。如果是采取ＯＥＭ贴牌生产方式进行委托加工的话，成本还有可能更低。假如自己能够通过这些方式来获得超低供货价，并能将这些货推给下级买家的话，那自己完全可能在很短的时间内上演“麻雀变凤凰”的传奇，迅速的由小变大。 同样妄想着获得更低供货价和更多赚钱机会的下级买家，为这种设想提供了基础。可是方便自己进行大规模采购和品牌买断的钱，又从哪里来呢？有办法，“羊毛出在羊身上”，先期寻找一批加盟商，向它们各自收取一定比例的定金不就行了。于是乎，一些连锁类超级卖场就这样发展和壮大起来了。 上述操作方式，为分销商性质的供货商提供了可以借鉴的，迅速进行中小卖场扩张的思路。假如，供货商不想实实在在的涉入零售领域的话，它同样也能以提供更低的供货价和更高的返利回报为诱因，以收取部分定金和加入自己的连锁加盟系统（或专卖或特约及指定经销体系）为要求，快速的将目标中小卖场纳入自己的渠道体系。 大框架构筑起来了，那加强终端的精耕细作及管理、提高中小卖场的投入产出比，就可以顺着往下面运做下去了。 |
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