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制衡超级终端 从渠道资源着手弱化超级终端影响力2007/8/12 [访问本页PC版]二、强化供货商联盟，组建物流配送中心 正如前述，中小卖场是具有体量小、分布广的特征的，这，为供货商的物流配送能力提出了较高的要求。如果是自行负责的话，物流成本可能不堪重复，假如不这样做的话，可还有其它出路？ 其一，与上游厂商达成合同、结算对一家（自己）、配送全体系的协议。如果担心上游厂商可能策动自己的下游商家谋反的话，那就采取下一个办法。 其二，结合采用供货商联盟，进行中小卖场的运做。当然这里所指的联盟伙伴主要是指那些不构成直接竞争，而渠道特征又近似的供货商。 本处供货商联盟的主要目的是组建物流配送中心，将大家的物流配送任务按片区划分到各个联盟成员的头上，互相搭配配送，以使低成本物流、低成本运做成为可能。 通过上述低成本扩张、低成本运做方式，使供货商快速掌控中小卖场，培育出抗衡超级卖场的渠道力量成为了一种可能。但，仅有这些，还不足以保障自己对中小卖场扩张的安全性和快速性。因为，只有当你具备一定的品牌价值了，你才会为自己渠道体系中的中小卖场带去尽量多数的消费者资源和赚钱、发展的机会，中小卖场才会因此对你有更好的认同性和归属感。 解决品牌瓶颈，增强渠道凝聚力 在国内市场，由于厂家负责生产及营销推广，超级卖场负责集约销售给消费者的特征，而在销售链中形成了一种种哑铃式品牌现象，既上游的制造商有品牌，下游的超级终端商有品牌，就中间的分销商缺乏品牌。与此伴随的是，在多数情况下，竟然造成了最直接接触超级终端的供货商（尤其是那些经营二、三线品牌的供货商）不如某些上游厂商对超级卖场有影响力的局面。 品牌力的大小，就意味着消费号召力与影响力的大小。分销商环节的供货商要想在与超级卖场的战役中，打个有更大把握的翻身仗，就必须去试着改变这种情况，以力争用自己品牌所影响到的消费者资源，去实现自己所掌控渠道资源的销售力及其与超级卖场的势力均衡、合作平等。 下面提供几个思路，供广大分销商性质的供货商参考。 一、供货商品牌建立探讨 |
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