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供货商联盟抗御超级终端2007/8/12 [访问本页PC版]供货商联盟在组织起来后，首先就要认识到，乃至有意识的克服自己所可能存在的，并可能导致联盟慢慢土崩瓦解甚至失去其成立意义的几个主要抗性（本节，主要为常设性供货商联盟提供参考性意见）。 其一，生存压力，影响供货商价值取舍。在联盟中，可能有相当的一部分成员，尤其是那些对中小型终端运做得不扎实及其那些主要通过超级卖场获得收益的产品的供货商，都活得不是很从容，都活得有些窘迫。如果供货商联盟对超级卖场迫不得已采取了停止供货及撤柜的过激行为，那这部分迫于生存压力的供货商可能会脱离联盟，或不接受联盟的统一行动。如果这样的话，联盟中其它成员的思想及行为也可能因此受到影响。 对策：在发起与组建供货商联盟的时候，不要只知道一味的吸纳成员，要懂得乃至切实建立一套准成员的资质考察机制，如果是不适合者就不要勉强的把它引进来了。在供货商联盟的运做过程中，还要制定一套相应的成员淘汰（或称之为“驱逐”）机制，以净化联盟，保持联盟的威慑力与战斗力。 其二，发展目标影响成员行为。每家分销商都有自己的发展目标，如在某段时间内，使自己手上的产品达到多少的铺货上架率，完成多少的销售指标，使自己获得多少的赢利，从上游厂商中争取到多少的扣点反利，等等。但是，供货商联盟就是与得寸进尺的超级卖场进行“敌对”的一个组织，这就意味着，许多的供货商都要牺牲自己的短期利益。如果短期的利益损失与自己的发展目标冲突了，那供货商成员应该本着什么样的心态？那联盟应该怎样调整成员的这种足以影响其行为的心态呢？ 对策：除了前个问题之对策的适用性外，分销商成员性质的供货商联盟还应积极争取到上游厂商的支持。由于大家都是一条销售链上的“蚂蚱”，分销商因为超级卖场的非难利润亏空了，上游厂商的利润也会跟着下跌。这为联盟成为一个既有分销商又有上游厂商参与的大供货商联盟奠定了一个非常好的基础。 与此同时，供货商们还应该在超级卖场之外，于更广阔的中小买场及次级市场开展角逐。超级卖场给供货商成员带来的影响力减弱了，成员们对超级卖场的紧张性就随之减弱，这样就比较容易微细供货商成员行为的一致性。同时，超级卖场一旦发现自己在供货商面前有些无关紧要，那就轮到它们紧张了。超级卖场对供货商一紧张，一边倒的商业规则，就会因此更好的走向双赢的理想境地（本处内容，将在下一篇文章中专述）。 其三， 能否抵挡住超级卖场的离间。面对一个影响自己生存和发展利益的联盟组织，超级卖场为了不致在与供货商联盟妥协后，失去太多的既得利益，它完全可以对联盟中的一些分销品牌较大、分销品牌较多、分销产品的消费号召力较强的供货商，采取给予较多优惠条件的方式（因为，对超级卖场来说，和５０家价值较大的供货商回到真正双赢的商业轨道上来，总会比同时和１００家供货商达成妥协条件少损失一些“通路利润”），将这些联盟成员从联盟组织中离间出去。如果超级卖场离间成功，那失去中坚力量的供货商联盟就少了威慑性，可能就不足以扭转自己在超级卖场面前的弱势地位。 |
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