上海汇丽建材集团重组变局案例

    80%的新高管，这是一个不小的比例。在一个正在重组的企业中，这样的安排对企业的稳定和发展有利吗？

    听到这个问题，黄晓峰摊开双手，表现得有些无奈，“我们并不愿意这么做，是迫不得已。汇丽是国有企业，体制上的缺陷造成管理上漏洞很多。比如，重组后，原有一些高管的思想无法适应新的工作氛围。稳定和变革很难两者兼顾，要想发展就得打破原有的平衡，这同时会造成一些不平衡，然后建立新的平衡。永远都是这样一个过程，我们只能有所取舍。聘请新人不是初衷，发展好之后把人请回来才是目的。”

    造血：剥离包袱紧缩战线

    重组初期，汇丽集团拥有上百家公司，涉足几十个领域，大的公司有上千人，小的公司也有十几个人，由于疏于管理，亏损也就在所难免了。

    为了保住优质资产不受侵蚀，三林集团不得不对原有汇丽集团的上百家下属企业进行剥离，通过关停并转，将企业压缩到了30家左右。剥离的原则就是看企业的产品和行业是否有市场发展前景，经营团队是否有能力，如果具备这些条件，集团会向这些企业投入一些运营资金继续发展，否则就关停并转，进行调整。

    采访过程中，黄晓峰不止一次地提到美国通用电气（ge）。究其原因，不光是因为ge集团的管理理念让人记忆深刻，更重要的是，ge同三林集团和汇丽集团一样，都是超级多元化的企业。

    大家都知道，ge涉足医疗、工业原料、金融等多个完全不同的行业，但其品牌影响力依然强大。在黄晓峰看来，ge之所以成功，因为其要求自己在所涉足的行业里不做第一就做第二，否则就砍掉。

    想要跻身行业前列，产品必须要有竞争力。仅仅为多涉足一个领域而盲目投入，黄晓峰认为是不可取的。他举了海尔涉足手机领域的例子，“我尊敬张瑞敏，但海尔只是为了挤进门槛才涉足这个领域，没有考虑是否拥有产品的独特竞争力。”

    海尔进入手机领域的时候，国家只颁发了十几家手机生产牌照，海尔就是其中一个。但国产手机制造几乎没有核心技术可言，很多企业都是通过设计公司，设计手机的外形结构和内部系统，然后通过几家零件供应商组装完毕，进行销售。

    “仅凭‘海尔’这个品牌的知名度，很难将手机做到行业前列。”

    黄晓峰介绍，在汇丽集团中，销售额达到5000万元以上的企业将首先被集团选入继续提供支持的企业行列。其中，核心企业控制在4家左右，这几家企业每年的营业额都是上亿元，三到五年之间，这几家企业的营业额有望达到几十亿元。

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