经销商留人用人之道

    【 www.FsTaoci.Com 】很多经销商最头疼的往往不是发展问题，而是人员管理问题。人员问题中最突出的莫过于人才流失和消极怠工。

    那么，经销商应如何应对业务员的离职和怠工问题？人员究竟该如何管？

    薪酬制约 做好薪酬管理，剔除员工短视的隐患。

    当前经销商给业务员的薪金结构一般为：月基本薪金+当月销量提成+年度奖金。在比例设置上，大多是基本薪金较低，销量提成所占的比重较大，年终奖金颇为丰厚。

    经销商的考虑是，底薪只是个基本的东西，大头儿在销量提成上，业务员为了确保一定整体收入就得拼命去干活。如果把底薪提高了，降低奖金，业务员就会偷懒。同时，年终的大红包对业务员也是个制约，员工不会轻易跳槽。

    老板们都有个固有的思维是“你干完多少，我就给你多少”，而业务员大多想的是“你给我多少，我就干多少”。这就像先有鸡后有蛋还是先有蛋后有鸡一样，难以说明谁对谁错。但是不同的思维模式导致了不同的行为后果，在许多方面埋下了隐患。

    杨老板是某方便面企业县级经销商，去年销量在同行中算是个中翘楚，但年初经销商会议时，杨老板并不乐观，原因无他，业务员不好管。比如业务员小李，每天的销量完成得非常好，算是个业务骨干，促成了经销商大部分的业绩，但是他向二批或零售店承诺的产品价格非常低，而且为了完成销量提成，他把厂家的一些政策直接返利给经销商，使得终端市场价格混乱，出厂价接近零售价，经销商的利润空间越来越小。杨老板很为难，辞退小李吧，销量上不去不辞退吧，终是个害群之马。

    点评：产品价格稳定是维持市场份额、保证销量的关键。业务员往往会采取一些短视的办法，通过损耗渠道质量、损伤经销商名誉来换取当月奖金提成，长此以往，经销商的网络质量必然下滑，最终会导致有销量无利润的局面。

    故事中杨老板拿小李根本没有办法，到底该怎么管理薪酬？

    不妨在业务员薪金结构中加入市场建设因素，即：月基本薪金+月市场建设奖金+季度销量提成+年度考核奖金。确立当月基本薪金后，当月重点考核该业务人员在市场建设方面所做的工作，例如客户的开发与回访的频率、客情关系管理、促销活动的执行等。

    市场建设类工作在当月可能对销量产生不了直接影响，所以再对该业务人员的本季度累计销量进行考核奖励，让业务人员感觉到前期市场建设所带来的回报。当月市场建设加上季度销量的良性循环，促使业务人员的思维方式向长远性与整体性提升。

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