如何有效进行经销商的调整

    2、 公司维护规则的需要：一般来说，经销商跟公司，就如一条绳上两个蚂蚱，同进同退，共生共荣。但两者毕竟又是不同利益实体，各有所求，各有所需，所以难免有时你拉你的调，我吹我的号，更有甚者，玩猫捉老鼠游戏，不是乱你厂家价格体系，就是窜你的货，厂家出于维护规则之需，有时也只能痛下“屠能刀”！

    3、 经销商的实力已经不能满足厂家发展的步伐：战线铺得太长，资金周转不过来。下游网络在对手糖衣炮弹下不堪一击。大连锁、卖场做不进去，小网点、杂货店又不愿意送货。不是躺在过去的功劳簿上抱残守缺，就是对未来发展两眼一抹黑。厂家虽然有心扶一把，无奈是个站不起的“阿斗”。

    4、 经销商不能与厂家很好“共振”：很多经销商或“财大气粗”，或雄霸一方拥兵自重。有钱有势，脾气自然就大：你让他回款提货，他开口要政策闭口谈资源，你让他往东他偏往西，更不说压根就不把你的品牌当根“葱”。这样的经销商跟厂家的关系就像是两个不同频率波段，老是产生不了共振。与其巨人脚下跳舞受制于他，还不如直接切换一家来得更为干脆。

    5、 业务自己原因：销售压力大，现有经销商又要死不活，完不成业绩，在公司没地位、得不到支持不说，连口袋也没几个子，怎么办？与其坐以待毙，不如死马当做活马医，整一个，换一个。更有甚者，为谋一己见不得阳光之私，在公司领导面前蓄意兴风作浪，指鹿为马，各方综合结果，销售格局自然会有所变化。

    第三、经销商调整契机

    经销商调整牵一发而动全身，时机把控尤其重要。调整经销商的契机有哪些呢？

    1、 新年度开始时：销售协议大都为一年一签，新年度开始，从法律意义上讲，厂商此时均为自由身，都有自由选择权。相互间可以选择继续合作，也可以分道扬镳。

    2、 新品上市时：任何产品都有生命周期，如想调整经销商，不给他上新品，时间一长，产品线老化，竞争力自然削弱。

    3、 销售淡季：虽说酒店、专卖、特殊终端在促销、推广这剂猛药“催情”下，淡季虽然产生销售，但在流通渠道，淡旺季依然很明显。选择这个阶段下刀，能将渠道动荡降至最小，销量损失降至最低。

    4、 公司人员变更时：一是领导层变更，所谓“新官上任三把火”，最先烧的一把火可能就是对渠道和经销商大刀阔斧进行整顿，因为这样能更快出业绩。二是业务变更，道理同上，调换到一个新的市场，提升现有潜力进程太慢，很多时候不如找个大户、换个经销商来得更为直接。

    5、 公司策略发生变化时：以前可能靠大户，现在要求深度分销、精耕细作。以前可能直插终端，现在又重回区域销售模式，在公司策略调来换去的过程中，也会带来销售格局调整契机。

    6、 客户转向或者倒闭：以前可以做酒水，现在改了经营茶楼。先前主推你的品牌，现在发现做另外一个牌子挣得更多。碰上这些情形业务比较被动，形势所逼，也只能重新换人。

    第四、选择合适经销商

    有业务抱怨：拯救一个做烂的市场比新开发十个市场都难，就充分说明选择一个合适的经销商有多么重要。经销商选择，没有最好的，只要合适的。

    有什么样的经销商，就有什么样的区域市场。如何在区域“马群”中找到最好的“马”？ 笔者用 “六点力”模式来寻找答案。

    1、 生态力：指经销商在当地是否具有较好的“生态环境”，如在当地是否有较高商业地位？和工商、税务、甚至城管是否有密切往来？在同业中是否有较好口碑、属金字招牌？和下游网络、市内终端是否有良好客情？大家是否乐意与之有业务往来？

    2、 管理力：经销商是否具备相当管理能力？对当地市场人口、渠道等基础资料是否熟悉？对自身经营各项业绩、回报率是否有明确要求？有没有相关财务、物流管理制度，做到帐目清楚，物款不流失？有没有相关人力制度，人员分工明确，薪资考评到位，从而系统纪律性强、效率高？办公场所是否整洁井然有序？

    3、 经营力：对自身发展是否有清晰定位？对所属网络、品牌结构优劣势是否熟悉？店内产品陈列的是否整齐和整洁？产品宣传资料展示是否丰富？能否对单位时间内的进店人数、节假日客流量和客流向进行准确测算？是否有较快市场反应速度，及时策划、促销打压对手？

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