如何有效进行经销商的调整

    4、 发展力：是否急于发展能积极主动学习？是否主动进行物流、促销、广告等投资？是否有较强合作意愿，愿意为厂家前期市场开拓作出努力？是否能配合厂家积极落实相关政策？

    5、 服务力：是否能固定主动拜访客户？是否能保证货源及时配送？是否能及时处理投诉？是否能为厂家主动反馈市场一线信息？

    6、 最关键的还是实力：是否有较强资金实力？是否有相当销售规模？所代理品牌结构如何？下游是否有丰富网络？有没有批量屯货仓库？有没有自己的运输车辆？有没有一支自队伍帮忙打点？门店是否在较大客流量商业区?

    第五、经销商调整八招

    品牌不同，市场不同，业务水平不同，经销商调整的方法自然也不同。实际工作中常用招数有哪些呢？

    1、 区域操作：在公司层面，一般以行政区划为单位，给经销商划地盘。在业务层面，区域市场同样可以依葫芦画瓢。如果某经销商占了地盘不出力，业务就要想办法将其区域进行分拆，缩小其势力范围。可能先前他下面有十个县，现在划出三个来，另找一个经销商进行“打理”，定好规矩，大家各玩各的，互不侵犯。

    2、 分品牌操作：业内很多公司，是多品牌运作，如全兴酒业旗下就有水井坊、全兴520、全兴大曲等品牌。各品牌定位不同，目标消费群不同，市场操作空间自然不同，这为分品牌操作提供了良好的市场土壤。让单个经销商操作不是不可以，但在市场宽度和深度方面要大打折扣，如果将品牌进行分离，让不同经销商打理不同的品牌，效果或许会更好。科龙公司就曾用分品牌操作的方法带来销售业绩的放量增长。

    3、 分渠道操作：不同渠道有不同特点，传统渠道可能较重交情，连锁、商超可能需要你提供铺货、帐期。同时，“尺有所长，寸有所短”，每个经销商优劣势也各不相同，a客户可能在传统渠道有很强影响力，b客户可能跟连锁、商超打交道很有章法。分渠道操作的本质，就是将不同通路进行适当区隔，让经销商做他们最擅长的那一块，而不是眉毛胡子一把抓。

    4、 组建经销联合体：在区域市场，有些客户，可能实力并不是很强，但也想吃厂家销售这块“天鹅肉”，如果业务在没有合适经销商情况下，能因势利导，将其捆绑在一起，组建销售联合体，实现利益共享，风险共担的话，有时也会有意象不到之效。

    5、 跨行业开发：俗话说“隔行如隔山”，业务在开发和调整经销商时，有个惯性思维，就是老局限于圈内，做家电言必称家电，做饮料言必称饮料、做日化也太不敢进入别的行业。这样做固然不错，但思路不够开阔，如能打破画地为牢惯性思维，在没有合适经销商可选情况下，有时完全能跨行开发出新的经销商，毕竟“隔行不隔理”，做生意道理是相通的。

    6、 建窝招凤凰：做市场有两种思路，一是顺做，先从酒店着手，然后抓分销做终端，这一般是有资金实力品牌的做法，但如果你的品牌市场在酒店没有形成影响，对经销商没有多大吸引力，政策也没有多大优势，又该如何处理呢？此时我们不妨换个思路，先建个窝再招凤凰：也就是先找个经销商，厂家自己做网络，待市场有了一定基础，品牌成了一定气候，再顺势而上开出经销商，也就是倒着做市场。这种方法，业务工作量虽然较大，但厂家对渠道掌控力强。

    7、 “外销”转“内销”：“外销”指在很多市场，因为历史、公司和市场的原因，当地没有经销商，要么由别的区域辐射过来，要么本地客户只担任二传手角色。转为“内销”，就是在时机成熟时，在当地开发出经销商，新立“山头”，承担销售职能。

    8、 “内销”转“外销”：与“外销”转“内销”正好相反，本地有经销商，但该经销商弱，区域销量老上不去，难担大任，业务一时又找不出新的替代者，厂家只能“挥泪斩马谡”，砍掉该经销商，让别的区域进行辐射和覆盖。“内”转“外”的过程，也是销售格局调整的过程。（来源：陶瓷沙龙）

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