以史为镜做“聪明”的领导者

    三、执行

    卓越的领导人不论考虑再周详，再好的经营策略或方案，如碰到组织的问题而停摆，这就好比是辅佐上遇到“塞车”，也就是企业策略无法彻底落实，原因是出自内部问题，而不是因为外在竞争对手。要能防范，且突破策略塞车的循环，应该实行下列指导方针：

    1.找出推手和绊脚石。要找出企业文化的助力或阻力，其方法如下：找出组织实际上要怎么做，才能成功执行策略：组织必须达成什么表现，或必须具备哪些能力。找出哪些人真正具备必要能力，能够让组织达成预定成效。这些人可能就会是推手和绊脚石。2.充分沟通，建立诚信。在推行新策略或方案时，通常会密集和成员沟通，但是在执行阶段却很少沟通。比较理想的作法是，企业领导人应该持续沟通，不要只是在特定时刻传达想法。其克服沟通不良造成策略塞车的方法如下：决定自己要传达什么讯息，以及目标听众是哪些人。然后藉此判断自己该如何传达讯息，又希望获得什么响应。针对各方利害关系人，拟定完善沟通计划：善用现有的正式与非正式管道。另外，一定要纳入量化指标，这样才能评量沟通计划的成效。

    学会辅佐老板，让绩效更卓越。许多的管理书籍与训练课程，探讨的都是如何去辅佐部属及员工，却很少有书籍或文章教导干部、经理人要如何“辅佐老板”。

    但是在真实的世界里，我们都很清楚，许多事业成败的症结点并不在干部及部属，而是在企业主的身上。幸运的是，世界级的辅佐大师——彼得。杜拉克（peterdrucker）曾经在一篇文章当中，指导经理人应该如何辅佐顶头上司。

    彼得。杜拉克指出，辅佐老板却是比辅佐下属还要轻松简单的一件事。第一项准则，就是经理人必须要认知到，身为部属的义务就是要尽量使得老板有效能、有成绩。能够做到这样，同时也符合经理人本身的利益。因为，能够为一位前途看好的老板工作，是一个人迈向成功的最佳方法。因此，彼得。杜拉克建议，经理人得要走到老板身边，至少一年一次，然后问道：“我们该怎么做，才能够协助您？”这项准则看似简单，却很少有人贯彻。彼得。杜拉克指出，这是因为多数的人将“经理人”错误定义为“要为下属的工作绩效负责的人”。然而，彼得认为经理人的正确定义却是，因为他的表现得要依赖周遭其他人的表现，这些周遭人士当然不仅限于部属及同僚，还包括了上司，所以经理人就必须为这些人士的表现负责。

    既然如此，老板的表现就是经理人第一个必须担负的责任。所以，经理人必须要找到老板的需求，并了解到底是什么人、事、物会阻碍到老板。其次，经理必须要了解，老板最擅长做的事是什么？他的长处、限制及弱点在那里？这是作为部属必须支持、协助老板及补足老板不足的领域。杜拉克指出，经理人的职责就是帮助人充分展现长处的绩效、降低弱点的影响，这项原则同样适用于经理人对待老板，就如同经理人对待下属一样。最后，经理人必须确实让老板明白，能够对你有什么期待，你自己及你的手下又将精力及资源投注在那些工作项目上。

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