综述中国家得宝建材超市

    要想达到这种理想化的目标，其实需要逾越大量障碍。除去需要大量的培训外，还要顾及中国的现实。家得宝中国区人力资源总监尼古拉斯·达盖－拉高斯特(nicolasdarget-lacoste)对《环球企业家》说，培训课程是按美国家得宝教程和中国实际情况结合起来进行的，促销员们也接受了同样的培训——美国的家得宝模式中没有代销一说，因此没有厂商促销人员，100%是自己的雇员。中国一个店里，320人的队伍中，雇员和厂家派来的促销人员的比例是10∶7。在业内，这已经是国内建材超市里厂商人员最少的典范了。

    看得出来，家得宝正在逐渐消减中国特殊情况的影响，而这也是百安居们正在做的事情。跨国公司在国外一般采取买断的方式，自主经营大部分产品，因此它可以想方设法“取悦”顾客。

    但是在中国，大零售商们发现自己“以顾客需求为中心”的理念和为对方提供“全面解决方案”的长处很难施展——因为他们无法买断所有产品，有60%以上的产品是厂商在自己经营。

    中国传统建材零售商们的经营方法一向粗暴简单：租下店面，召来所有有影响力或者没有影响力的品牌，强迫它们派人用尽可能低的价格来促销。这种方式被指责成是“20世纪80年代农贸市场的经营模式”。尽管这种情况会随着时间推移而改变，但是，在目前这个阶段，任何一个二流品牌木地板的促销员在残酷的竞争终端里起到的作用都是至关重要的，她会想尽办法说服顾客在自己的品牌上掏腰包。

    这种疯狂的促销，与家得宝所期望的“为顾客着想”，显然是南辕北辙的。促销员在常规工资之外，绝大部分收入是从卖出的商品中提成——可想而知，他们唯一任务就是热心地拉住顾客，不管对方爱不爱听，不断推销自己的产品。因此，要想让顾客从中解脱出来，给他们真正有价值的建议和贴心服务，家得宝(也包括百安居)不但要培训员工，还得调整产品结构，逐步加大买断产品的比例，仔细选择品牌，同时努力压缩促销员的数量。

    重塑生态系统

    一位瑞士木地板品牌的中国总经理被本刊问到中国家得宝的产品选择和经营方式与百安居有什么不同时，他沉默了一会儿，回答说：“差别不大。”

    这真是一个棘手的情况。在中国，百安居和家得宝的产品和服务差异不大。屈指数来，能为他们提供全国性服务的，比如科勒、toto、立邦这样的大跨国客户并不多，剩下更多的是那些分布在各省卖木地板、瓷砖等传统建材的中小型厂商，考虑到顾客对品质和品牌的苛刻，稍微能入百安居法眼的产品，必定对家得宝也有吸引力。因此，只有在服务上强调差异化，家得宝的某些长处才能凸显。

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