综述中国家得宝建材超市

    扩张战略

    由于规模优势对零售商的重要，家得宝未来在中国的战略，必然也只能是迅速扩张。从这个意义上看，无论收购还是自建店面，之前百安居在圈地过程中所上演和遭遇的一切，家得宝几乎都不可避免。陈耀东和温施芮对此心知肚明。

    “至少要有100家店，才能取得一定的规模效应。”温施芮承认说。但是她也举例说明，家得宝是快速扩张的个中好手。在加拿大，家得宝收购7家门店以后，自己自建了150家门店。在墨西哥，一开始进入时，通过并购，家得宝有4家店面，随后，通过两次收购和自己建店，他们现在已经有了63个店。“在一件事情上，我们一旦开始着手，速度就会很快。”

    事实上，在中国举动缓慢的因素里，可能包括家得宝的前任ceo鲍伯·纳德利的缘故。家得宝公司创始人马库斯和布莱克于2000年请来通用电气的罗伯特·纳德利任公司的董事长兼ceo引起业界一片轰动，这位“明星式”ceo于2000年接手家得宝后的一个决定，就是削减计划开设新店数量的9%。2001年，家得宝仅开设204家新店，与2006年持平。

    而纳德利上任前的十年，公司店铺总面积的平均年增长率都保持在25%。

    纳德利放慢扩张速度之举是为了改造家得宝内部的成本管理和对人的管理，使之精细化和量化。但是，他不幸改变了家得宝“顾客总是对的”的文化，这导致家庭式亲切的店员形象变得刻板起来。纳德利还在业务多元化的创新尝试里触了霉头——因为施工涉及到建材，他开始销售建筑材料，但由于这是与零售性质完全不同的批发业务，纳德利走入了以低利润业务推动增长的误区。

    到2005年，纳德利固然已经将销售额提高到815亿美元，销售额年增长率达12%，利润达58亿美元。但由于美国住房建造和销售量的下降，2006年第三季度，公司各零售店的平均销售额下降了5.1%，股价也下跌到每股40美元左右。纳德利黯然离职后，错失海外市场，导致未来缺乏增长点，也是其被业界诟病的罪状之一。

    这个状况可能在他的继任者弗兰克·布莱克上台后得到改善。家得宝已经在为自己经营不善的建材批发生意寻找买家，重新把注意力放到服务客户，规模化经营这种零售行业的根本上来。因此，海外市场的突破，在家得宝的战略中会变得位置显著。弗兰克·布莱克在家得宝工作多年，他本人就是直接参与家得宝收购家世界这个1亿美元交易的高级管理人员之一。温施芮认为，有这位ceo的支持和熟悉情况，家得宝在中国的扩张有可能变得更快。

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