中国建陶竞争战略选择 低成本战略是中国建陶企业近二十年来的发展主线

    蓝海战略的实施

    目前，中国建陶行业已经有一些企业正在尝试推行蓝海战略，或许个别企业是出于自发而非自觉，但无论如何这都是一种可喜的现象。我们从这些企业中试选取最具代表性的新中源和唯美两家企业，以其竞争战略的变革与演进为案例，深入分析建陶企业两种蓝海战略的实施路径和方法。

    在某种意义上，新中源是基于低成本蓝海战略的先行者。作为弱差异化低成本经营模式的探索者与最具代表性的企业之一，新中源一度被称之为“陶业航母”，而近两年来在新明珠、兴辉等同类型企业的冲击下，又步入了阶段性的平缓增长阶段，可以说，新中源的快速冲顶与平缓增长就是低成本经营模式利与弊最充分、最集中的体现。弱差异化低成本战略营造的弱差异化与低成本优势造就了新中源曾经的辉煌，然而，这两种竞争力最大的问题在于难以持久，以多品牌经营为代表的弱差异化特征可以轻易被模仿，并使这一缺乏坚实根基的优势很快就不复存在。而凭借大规模生产建立起来的低成本优势，随着竞争对手更大产能生产线的投入使用，也急转直下甚至沦为竞争的劣势。事实上，近两年新明珠能够逼近新中源的核心原因就是成本领先，颇有些“青出于蓝而胜于蓝”的意味。但这种优势同样面对着如何持久的难题，更不可据此轻易断言采取何种战略才能笑到最后。真正应当关注的是以新中源为代表的弱差异化低成本经营战略近两年所做出的一系列变革与调整，它的演变进程清晰地反映了弱差异化低成本战略企业竞争思维与经营取向的变化，这种战略性的转型对于面临相似处境的企业尤其具有借鉴意义。

    以新中源为代表的一批低成本经营企业正在从红海中突围，或许在它们眼前已出现了一片蔚蓝的海域。然而，历史经验早就证明，在中国建陶行业，尽管差异化经营企业一直只是少数派，但真正引领行业发展变革潮流的，却是这些差异化经营的企业。这一次，面对红海的困惑与蓝海的召唤，当然更不例外。

    从目标聚集到综合差异化战略，唯美是成功转型的代表性企业之一。尽管在地理上处于佛山产区的边缘地带，但唯美从未远离过业界的视线。在差异化经营普遍遭遇规模化瓶颈之际，唯美率先向基于差异化的蓝海战略转型并获得了阶段性的成效。研究唯美近两年来竞争思维与经营取向的变化，对于面临战略变革的综合差异化经营企业同样具有重要的借鉴意义。

    新中源竞争战略解析

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