竞争劣势下的渠道策略:远交近攻,纵横捭阖

    远交——接管合作营业厅

    自s市中国联通建立以来，一直都是采取模仿中国移动的渠道模式为自己的渠道战略，采用核心代理商（中国移动称一级代理商）管理合作营业厅的渠道分级管理模式。由核心代理商负责其管辖片区的合作营业厅的建设和基本事项的管理，合作营业厅到其所属的核心代理商领取sim卡、公司定制手机，并协助核心代理商完成公司下达的任务量，由核心代理商发放各类佣金奖励。中国移动采用这样的管理模式降低了公司本身的管理成本，由于有足够的用户群的支撑，合作营业厅、核心代理商都有足够满意的收入，因此，如此的分级管理也提升了促销政策的执行效率。但是，从中国联通的角度来看，同样的分级管理则成了一种障碍：

    1、合作营业厅不满核心代理商的从中盘剥

    核心代理商在发放佣金和奖励时，要从中扣除一定比例的税金，有的代理商可能会扣除本属于合作营业厅的利益在盈利丰厚的中国移动，合作营业厅业主可以忍受，但是在获利微薄的中国联通，这样的情况只能损害了合作营业厅业主的积极性。“穷渠道”的穷法，有两种解释，一是指当地的用户群不足，业务量不大，联通份额内的市场总量太小二是指渠道操作者手里的资源和支持少。对于联通的渠道而言，这两类全部具有。因此，公司也不能再容忍核心代理商的从中盘剥，因为只有合作厅赢利了，才能帮助公司扩大用户群规模。

    2、核心代理商管理能力不足

    中国联通的所谓核心代理商多是稍有资金实力但是没有管理能力的暴发户型的个体经营者，在市场好做时，他们可以顺水行舟，但是竞争环境恶化时，他们连自己都难以支撑，何谈分级管理其他的营业厅？

    为了革除分级管理的弊端，立即解放合作营业厅的积极性，我立即采取措施变分级管理为直接管理，由公司从核心代理商手中接管营业厅：

    1、终结核心代理商与合作营业厅之间的对应管理模式，合作营业厅的佣金、奖励由公司直接发放

    2、每个销售区域分割成较小的片区，配备渠道管理员，直接管理合作营业厅

    3、加快合作营业厅的数量扩张，人口数量达到2万的乡镇至少需要建设两家合作营业厅，地理位置选择在中国移动移动营业厅附近，但是要远离原来的营业厅至少500米2006年5月前要完成全区乡镇的服务网点的建设。

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