竞争劣势下的渠道策略:远交近攻,纵横捭阖

    4、挑选没有与中国移动合作的通讯店、手机卖场升级为合作营业厅，这样做的好处是能够通过手机销售来带动sim卡的销售。

    另外在乡镇的渠道布局上，我要求尽量做到同一个乡镇使用不同的代理商来开设营业厅，要求每一家营业厅都要缴纳三万元以上的保证金，而这个金额比中国移收取的5万元的保证金额偏低，这样既能设立进出门槛，降低被策反的风险，又能够形成相对中国移动的比较优势，吸引更多的人来开设营业厅，让公司能够选择出最佳的经营者。

    措施实施一年后，到2006年夏天，营业厅的数量增加了两倍，完成了对每个乡镇的服务网点的覆盖，人口多的乡镇的实现了两个营业厅的覆盖。由于每个营业厅都有专业的管理员进行管理、辅导，营业厅的销售能力也得到了提升，平均每个营业厅月发展用户数从原来的不足60户/月提升到80户/月，经济最发达的k县，提升到120户/月。业务量的上升，直接带来的是公司和营业厅经营者收入的增加，从2006年7月到现在，只发生了两例营业厅主动叛逃的案件。

    近攻——取消核心代理商制度

    既然由公司直接来管理营业厅，那么核心代理商管理营业厅的职责便也不存在了，公司也不必要再为此支出不必要的一笔管理费补贴，核心代理商的头衔也可以摘掉。

    公司的这些所谓的核心代理商，都是跟随中国联通成立时就已经存在的元老级代理商，在移动通信行业刚刚兴起的九十年代，这些代理商凭借手中掌握的希缺资源起家，从草根阶层发展到百万身价甚至更多。但是由于公司这些年主要的精力都集中在与对手的竞争中，对代理商成长没有进行任何的培育，而这些腰包鼓起来了的代理商中，脑袋能做到与时俱进的却是凤毛麟角。

    尽管如此，取消他们已有的“爵位”，也是要采取措施要避免不必要的震动。为了避免不必要的震动，在取消核心代理商制度后，公司给原来的核心代理商保留了领取预开户sim卡（注：已经做好数据的sim卡，放到手机中即可使用）的特权，而合作营业厅则不给予此项权利。此项制度，立即得到这些“前核心代理商”的欢迎，领取预开户sim卡，然后批发到卡市或者散布街头的各类小通讯店，那是他们看家本事，符合他们的利益诉求。

    名义上给他们领取预开户号码的特权是迎合了他们的利益诉求，更重要的，这也是我构思的渠道策略的一部分。在由核心代理商管理合作营业厅时，多家核心代理商为了完成公司下达的任务，强迫管辖的营业厅领取sim卡，而相互之间的窜卡也是经常发生，于是直接导致了价格极度混乱。有时候公司出台的一项政策，在核心代理商、营业厅、其他社会渠道上会有三种不同的反映，影响了公司政策执行的一致性，造成大量的资源内耗。公司在给这些“前核心代理商”特殊政策的同时，也制定了合作营业厅的销售政策，两种政策不同，但是保持利润、价格的平衡，避免市场的混乱。对合作营业厅的考核也以在营业厅内发展的用户为考核指标，而由于合作厅的sim卡只能通过系统现场激活才能使用，不具备到外面流通的操作，就避免了相互的窜卡

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