竞争劣势下的渠道策略:远交近攻,纵横捭阖

    3、建立支撑系统

    管理几千个网点仅仅依靠手工来操作，效率肯定低下，而且距我们要求的精细化实在太遥远。一个灵巧的系统支撑是必要的。通讯类产品的最大的特点就是自动化、信息化程度高。任何一张SIM卡，只要产生通话，就能记录到你想要的任何信息。于是我们开发了一个灵巧的进销存系统，能够精确的查询到每个网点每天的进销存的情况。对于库存为零的网点，会有一条短信发到批发商手机上，提示立即配送SIM卡。

    通过整合渠道碎片，将不可能进行精细管理的二级网点科学的归纳起来，建立了详细的档案，根据进销存报表，作为管理者，在办公室就能看见哪个网点的销量高，哪个网点领卡次数多。对这些销量居前的二级渠道经营者，经过考察，如果适合，还可以邀请他开办营业厅。更为重要的是，由于公司直接掌握了末端渠道的具体信息，当有批发商退出时，立即就有其他的批发商跟上，保证市场不出现真空。对于批发商而言，有这个小系统的支撑可以有目的领卡和配送，不再向以前一样每天出车巡视网点的库存情况。降低了经营成本，减少了库存和资金压力，提高了资金的周转速度。

    捭阖——掌控终端进退自如

    在实现了渠道的基本稳定、服务网点覆盖较为完善后，公司开始酝酿推行更加严格的合作营业厅考核制度。对营业厅的考核原来也在执行，但是由于合作营业厅不具备完全的独立性，盈利能力不强，因此在推行考核时并没有真正的执行考核措施。主要是担心严格的考核使本已积弱积贫的合作营业厅直接走到反面，那将面临的是整个渠道的崩盘。

    但是从2006年夏季开始，随着渠道整体的完善，公司有条件要求合作营业厅执行更加严格的服务规范、规章制度。新的考核体系中除了规定销售任务为考核的重点外，更加开始注重厅内外环境、营业员的服务礼仪、业务水平等方面的考核；由市场部制定好考核政策后，联合客服部一同负责对营业员的服务礼仪、业务水平的考核，该方面占40％的权重；剩下60％为销售量的考核，由销售部门直接下达至合作营业厅，并报备市场部。考核的结果直接与合作营业厅的利润挂钩。

    对专业批发商的考核只考核三个方面的内容：配卡的及时性、月发展用户数、回收的用户资料的完整率。虽然较为粗略，但是却是直接鞭策批发商辛勤劳作的良策；对于批发商来讲也容易理解，容易接受。

    在考核的执行过程中，曾经有合作营业厅难以适应新的考核体系，对于这样的合作营业厅，公司主张强硬措施：要么遵守执行，要么退出合作。这时，我们已经不害怕有一两个营业厅以退出为要挟，即使有营业厅退出，那也立即会有别的合作伙伴即刻补上，因为这时，公司能够给合作者带来较为丰厚的利润，而无故退出的营业厅还要承担违约责任——公司没收其缴纳的保证金。

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