营销管理中企业变革要适度

    　　举个大家都知道的例子来说呢。田里的野草，如果你不是连根铲除，那么过不了多久，就会重新发芽，重新漫延。而影响作物的生长。这些野草是企业的毒瘤，如果企业在变革时，不是彻底地清楚它们，那么过一段时间，它们就会重新成生长，重新扩大而影响企业机体的稳定发展，他们的生命力可谓强矣。古人有诗为证：野火烧不尽，春风吹又生。

    　　马鞍山钢铁公司是我国九大钢铁企业之一，其经济效益一直处于钢铁企业的中上水平。1993年6月改制为马钢股份有限公司后，成为我国唯一在境外公开发行股票的企业，不但一下子获得了数十亿的资本，并将企业医疗、教育、住房等沉重的社会负担从企业剥离，但公司实现利润却大幅下降：1993年实现利润15.6亿元1995年实现利润2153万元，并于当年5月出现了亏损而1996年1-2月的亏损额就高达3183万元。在同类行业中的地位也由1993年的第四位下降到1995年的第27位。究其原因，还是企业的法人治理结构不完善，变革不彻底。马钢虽然在形式上也有规范的治理结构，但马钢总公司拥有地国有股占股本62.5%。这样，无论是选举董事会还是股东大会做决议，实际上都是总公司决策。更有甚者，有人利用股份制改革钻政策空子，借此挖国家墙角。马钢的股份制变革，只是一种形式上的变革，而不是经营机制和企业管理的全面、彻底的变革。这样的不彻底的表面上的变革又怎么能使企业发展、进步呢？它的最终结果只能是企业利润的降低与企业亏损的增加。

    　　相比之下“杉杉”西服的变革，就是针对了企业内部的各种情况，进行了较彻底、全面的变革，正是这些变革，促进了“杉杉”的成功。

    　　1992年12月，“杉杉”在规模扩大、销售额高速增大、效益翻番的情况下，又大胆进行了股份制改造：联合中国服装设计研究中心、上海市第一百货商店股份有限公司，共同组建了“宁波杉杉股份有限公司”，成为中国服装业第一家进行规范股分制改造的企业。1996年1月正式发行股票，并在上交所挂牌上市，而成为中国服装界第一家上市公司。1996年底，集团总资产已达13.03亿元，销售收入14.4亿元。他们坚持以市场经济规律为准则,以市场需求为导向，进行了一系列的市场观念、经营策略、市场运行机制的变革：

    　　①限量销售政策

    　　②名牌进店策略

    　　③专卖店策略

    　　④广告策略。

    　　经过这些有计划、有步骤的变革，“杉杉”品牌的无形资产迅速增值，至1996年已达2.9亿元人民币。可见，企业的变革一定要彻底，决不能挂着公司的牌子，而行着旧体制的内容——“换汤不换药”。象马钢，企业的运行机制、领导体制仍然按照旧模式、老办法去建立。这样的不彻底变革，最终使马钢公司陷入了困境。现代企业在进行变革时，绝不能再步马钢后尘。而应从中吸取教训，总结经验，要变就彻底地变，从人们的思想意识，到企业的管理机构，全面彻底地进行变革，不留后患。

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