《中国智式》：建陶企业竞争战略的选择

    新世纪之初，实力逐步壮大起来的唯美随即扩大了目标市场范围，并相应加强了对瓷片的投资，其后又增加抛光砖这一产品类别，完成了主流产品的配套。在这一阶段，唯美的产品差异性有所减弱，抛光砖更是采取跟随战术，亦步亦趋，生产成本不断降低。但对品牌的差异性却非常重视，品牌价值经过长期沉淀也在不断提升，在市场竞争中逐渐强势，企业的综合实力也在不断增强。概括而言，其竞争战略的调整和经营定位主要体现在以下几个方面：

    一是在生产成本方面尽量缩小与弱差异化低成本经营一线企业的差距，这是唯美竞争战略转变的关键环节。华东与许多佛山企业相似，唯美的老生产基地面临生产效率低、区位成本高的严重问题，这也是制约唯美生产成本的关键因素。唯美为了解决成本问题主要采取了以下几条措施：对老的生产线进行技术改造，以提高效率、降低成本并选择生产差异化的产品将生产基地逐步从刚性成本偏高的东莞迁移到生产成本相对较低的新兴产区。与新中源这类企业不同的是，唯美的目标是中高端市场，需要综合权衡生产成本、产业配套水平、临近目标市场等因素，因此唯美的生产基地布局首先选择了泛佛山产区内的清远，其后又选择了毗邻华东发达地区并能辐射中部地区的江西丰城，预计未来的布点仍将沿袭这一思路，譬如在唯美目前占据市场强势地位的大西南地区和华北地区建立生产基地，通过本地化生产、就地销售以降低生产和运输成本在调整生产布局的同时对新的生产线进行全面升级，完成生产硬件方面的更新在生产布局完成之前，先行采取oem方式拓展市场，在生产布局完成之后，还会继续沿用这种方式调剂产能。通过上述途径，唯美在生产成本方面大致可以与弱差异化低成本经营一线企业等量齐观，进可发挥差异化优势赢取超额利润，退可火拼价格扩大市场份额，在市场竞争中赢得主动。

    二是通过全国性生产布局实施全国性品牌经营。与新中源采取的全国性与区域性品牌相结合的多品牌模式有所不同的是，唯美旗下的品牌数量是少而精，品牌形象较好，知名度较高，差异性比较明显，同时营销网络也覆盖全国，再通过全国性的生产布局，为全国性品牌的经营模式提供了有力保障。

    三是采取将营销研发与生产体系相分离的经营模式，各体系之间的分工非常明确。概括而言，营销与研发体系主要致力于品牌与产品的差异化，包括品牌形象与个性的宣传推广以及品牌的终端网络建设，尤其注重新产品的开发与产品的设计应用等，目的是提高产品的售价而生产体系则主要致力于营造低成本优势，尽管成本不是唯美竞争战略中的首要考虑因素，但在生产环节，唯美的成本控制能力并不亚于新中源这类企业，从而使收入与成本的“剪刀差”拉得更大。

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