渠道成员务实管理

    所以渠道分销商从招募开始，必须立足于观察、了解、分析的基础上，在渠道分销商的经营管理中必须贯穿战略思想，从厂家的角度来说，渠道分销商必须可以打造成自己的编外销售团队。厂家可以向管理自己的销售团队一样管理渠道分销商队伍，而渠道分销商乐于合作。这就是协同作战的具体表现。企业讲用人的时候，经常讲宁缺勿用，厂家在选择渠道的时候，做到宁缺勿用很难！但立足长远，还是需要大浪淘沙！联想1+1，渠道分销商成为了经营独家产品的战略合作典范。

    2）利益观念。现实利益与长期利益的再分配。

    这是一个无法回避的话题，因为脱离了利益基础，厂家与渠道分销商就失去了合作的可能。利益分为几个阶段来看：

    在洽谈合作初期，合作的出发点是长期利益，包括资金利益和非财务利益：就是我在前面阐述的产品销售利益、品牌增值利益、市场利益（份额和地位）、竞争优势利益（富有进攻性和防御能力强），对于渠道分销商另一方面的一个长远利益就是要依靠厂家获得的提升。

    市场的启动时期，厂家切入市场，是价值创造和价值链分工的开始，厂家提供的是组合产品、广告、销售促进、品牌活动、指导帮助、营销策略实施等渠道分销商协同厂家拓展市场、建设分销网络、配送产品进入终端、促进消费者消费等工作。这个时候的利益是以市场网络的建设和产品动销为主要利益共同点。

    产品动销局面形成后，厂家和渠道分销商不可避免的关注到产品销售利益，利益均衡的问题首当其冲，厂家和渠道分销商博奕的焦点也在于这里。无论厂家还是渠道分销商投入过后就是索取利润回报的问题，这个时候出的问题也最多。这阶段的显著特征就是厂家的促销性活动开始减少，对于渠道分销商的回报使用阶梯性的有条件利润分配，对于渠道分销商的监控性行为也开始增多（比如排它性协议和市场行为处罚）等等。渠道分销商为了批量利润、享受促销优惠囤积货物、套现、获取年终返利等目标开始低价抢使用同产品客户、以货品低价换取现金、同产品渠道分销商相互打压、为获取更多返利抛货冲量的冲货行为就发生了。（这当中当然有许多厂家的战略经营意图在里面，比如许多跨国公司在中国成立相同业务的子公司，渠道分销商重叠打战，是人为造成自己的企业互相大战，可以抢占细分或者空白的市场，不给其它企业机会，意图增加市场份额，总体经营思想就是自己企业间的相互竞争保持市场竞争格局和产品推陈出新。比如app集团旗下多家子公司之间的商务用纸竞争、金霸王电池与南孚电池之间的竞争，实质上是同意企业之间的竞争，渠道分销商就沦为一线的战斗体。厂家过多关注自己的现实利益，结果就是渠道分销商的满意程度的降低和市场秩序的紊乱现象发生，畅销的产品没有钱挣，产品的生命周期提前进入衰退期）。这就给我们一个课题，怎样延长产品的生命周期，除了消费者需求的变化外，渠道的力量也有促进产品提前衰老的作用。因为企业和渠道分销商都容易掉入现实财务利润的境地，这其中关键性问题就在于利益权衡与再分配的问题。

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